武总，回家想了又想，觉得有必要表明一个态度，以示负责。
针对今年的年度指标，我曾表示过我们的干部不能未战先馁的意见，但这是对于去年底今年初经过大家讨论确定下来的经营计划指标说的。
最近听说你想改变这些指标，比原定指标有较大幅度的增加，我无语，因为你是董事长，还因为我不知道这一增加以及增加这么多的根据何在。如无说得清楚的根据、理由，如何向下分解、传达、解释就会成为问题。另外，在这样重大的问题上，未经充分论证，比较随意地变动，会不会给下属一种不严肃和无所适从的感觉。让干部们信心坚定也必须给他们坚定的理由。企业还小的时候，目标定得大一些，问题不大，船小好掉头；企业大了就要相对慎重一些，一个指标好像是一句话、一个数字的事，但搞不好就可能是灾难性的。
最近听说你想改变这些指标，比原定指标有较大幅度的增加，我无语，因为你是董事长，还因为我不知道这一增加以及增加这么多的根据何在。如无说得清楚的根据、理由，如何向下分解、传达、解释就会成为问题。另外，在这样重大的问题上，未经充分论证，比较随意地变动，会不会给下属一种不严肃和无所适从的感觉。让干部们信心坚定也必须给他们坚定的理由。企业还小的时候，目标定得大一些，问题不大，船小好掉头；企业大了就要相对慎重一些，一个指标好像是一句话、一个数字的事，但搞不好就可能是灾难性的。
去年底，我们为了追求某个目标（香港H股上市），某个指标（200亿的收入），某机型已经形成XXX多台的积压（开了票，算作收入，但实际上只堆在货场，没有运到现场，更没有吊装。现在我想明白了，追求大的指标上市，表明是为企业多筹集资金，实质是那些协助上市的机构为了自己多提成，而后者的因素更大。没有经验的企业大多都会中此诡计。至于这样做产生的后果，则只有企业自己默默承受，而那些拿了大把好处的机构们则早已溜之乎也或者作壁上观。），如果一季度的现场发货和施工不理想，加上一季度无法完全停止的生产量，很容易积压超过XXXX-XXXX台，占压资金将达到XX-XX亿。如果在无把握的情况下，增加指标20%，无形中等于在本已困难的基础上进一步增加机组积压数量（一二季度的淡季不坚持生产，三四季度将会无法完成生产）和资金占压。这一后果一定要想到。作为企业管理者犹如一个驾驶员，如果只会开车前行、加速，不会拐弯、刹车与倒车，其后果是可想而知的。所谓企业的风险控制，说的就是这种情况。
做企业有不同的思路，做实与做大一直是一个两难的课题。0.618在哪里？需要审时度势不断调整。但有一条是必须坚持的，就是企业的安全以及干部员工们的信心。很多企业走不远，与这两条关系甚大。我不想说，目前的指标是大了还是小了，能实现不能实现，因为谁都不是神仙。我只关心，这个指标会不会给公司带来颠覆性的灾难，我只想，如何动员干部员工让他们觉得这是一个可以有信心赢得的挑战。注意一个可能性，当干部员工让他们觉得一个指标是领导单方面而压下来的，且得不到比较充分的解释时，他们的斗志和信心会向另一方面转化--管它呢，愿意多少就多少吧，反正与我无关。
某机型去年底未实现小批量生产并安装的目标，今年订货的106-109/X还没有影子，这方面的困难及可能出现的问题，暂时都还未计算在内。我们还在艰难的翻越之中，我们还没有进入比较有把握的自由王国，我们坚定前行的同时务必随时注意可能的风险。作为主管经营工作的副总裁，当我意识到某些危险临近时，有义务提醒领导。
无他，供参考。
（此文当时以邮件形式发给武钢，增加指标的想法于是作罢。即使如此，2011年年中大批量积压还是发生了，整个经营计划下调三分之一。此文有修改，题目也是后加的。）
