其中，相关政策明确提及“打造绿色标杆企业，完善各环节管理和服务机制”。作为推动经济社会发展的中坚力量，企业是实现“双碳”目标的关键主体。在意识到可持续发展从可选题变为必选题之后，企业面临新的挑战，就是如何将“双碳”目标变成企业的可持续性实践，而不是仅仅留在口号层面。
“企业要变成减碳行动派，成败的关键在于管理。”施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁尹正表示。“首先，企业要意识到，减碳不是某一个具体时点的问题，而是一个不断提升、不断向前发展的过程，2060年碳中和也不是终点，还要继续迈向零碳。与此同时，减碳也不是某一个单独节点的问题，关系到整个企业运行系统的方方面面。也就是说，企业减碳需要长时间且全系统推进，而这就需要管理和文化的保驾护航。”
不少企业缺乏“可持续发展管理”
面对从减碳出发推进可持续发展这一宏观命题，很多中国企业对可持续发展与经营管理的关系还认知不足。联合国开发计划署此前开展的《中国企业可持续发展目标实践调研报告》显示，近九成中国企业都表示了解碳中和等可持续发展目标，但无法明确这些关键目标和企业发展之间的关系，大多数企业还不知道如何将可持续发展纳入管理体系。因此，在可持续发展目标和企业经营目标之间往往出现偏差。
在北京大学国家发展研究院教授陈春花看来，过去30年，因为外部环境和自身能力的提升，增长成为一种惯性，以至于企业管理者把增长与持续性等同起来，没有为真正的可持续发展奠定基础。一些企业将可持续发展理解为做公益、增加成本，认为经济效益与可持续发展之间“此消彼长”。
不仅如此，一些企业将可持续管理理解得过于片面，认为可持续发展主要是指污染防治，只要不污染超标便万事大吉。清华大学绿色经济与可持续发展研究中心主任钱小军指出，目前我国大多数企业对于低碳、环保等企业社会责任和可持续发展的态度依旧停留在初期的“被动合规”阶段。但在“双碳”目标之下，绿色低碳转型已经不能只作为企业的口碑塑造或合规部分的工作，而是要深度融入企业的主营业务。
“可持续发展是一场没有终点的长跑，不能头疼医头、脚疼医脚。以减碳为例，在快速上马各种减碳项目之前，企业首先需要先搭建完整的可持续发展顶层规划，制定全面的管理制度，形成有力的执行抓手，这些都在考验管理层的长远目光和管理智慧。”尹正表示。
如何保证企业可持续发展管理机制的有效性？钱小军认为，需要把可持续发展融入主业，让企业上下形成可持续发展的共识，主动通过有效的管理机制和实践，实现经济效益和社会效益的双赢。同时，还要搭建开放式的生态系统以惠及合作伙伴，不局限于自身一环，推动生态链上的上下游伙伴共同向低碳转型。
可持续发展管理核心在文化建设
作为知行合一的零碳先锋，施耐德电气在可持续领域的优异表现不断获得认可。今年2月，施耐德电气连续第五年荣登《财富》杂志“2022年度全球最受赞赏公司”排行榜。在此之前，施耐德电气已连续11年入选《企业爵士》“全球可持续发展百强企业”榜单，并荣获了多项全球权威ESG评级认可，包括碳排放披露项目（CDP）、“道琼斯可持续发展世界指数”等。
之所以取得这样的成就，与施耐德电气长时间践行可持续、推进体系化的可持续管理分不开。
“我们可持续管理的核心在于文化建设。”尹正表示。“只有全体员工上下一心，才能获得持久的生命力。”施耐德电气的员工价值主张是包容、意义、赋能，其中“意义”就是让自己的工作更具备社会价值，以践行可持续发展为荣。
其中，统一认知是第一步，即理念先行。施耐德电气认为，一家企业成功与否，评判标准已不再局限于规模和盈利能力，而是其经营活动是否产生积极的社会影响，是否保护了子孙后代的生存环境。能够平衡两者实现双赢的企业，才是真正成功的企业。施耐德电气早在2000年初就开始探索可持续发展与企业发展的关系，于2005年创建了可持续发展评估体系，用量化的方式定期衡量可持续发展的表现。
在统一认知的基础上，设立可持续目标。施耐德电气基于联合国的可持续发展目标，制定自己的可持续目标，每三年或者五年更迭一次，通过设定更高的目标，不断提升和超越自己。关于减碳，施耐德电气于2019年承诺，到2025年在自身运营层面实现碳中和；到2030年在公司运营层面实现净零碳排放；到2050年，实现供应链运营层面的净零碳排放。
为保证目标实现，搭建管理制度，并对目标层层分解。施耐德电气早在2014年就专门成立了人力资源与企业社会责任委员会，推动可持续发展目标融入公司治理，使可持续成为每个员工的行为准则。基于可持续发展目标设立的指标，与员工与高管的绩效挂钩。同时，施耐德电气将各项指标进一步量化，并提出具体行动计划，层层分解落实到全球各个部门，并定时开展评估。
将目标融入到业务当中，推进业务运行的同时践行可持续。“施耐德电气认为，企业运行的每个环节都有减碳的空间，都有推进可持续的机会。”尹正表示。施耐德电气的可持续是从设计开始，搭建了“设计—采购—生产—交付”的绿色全生命周期运营管理机制。正因为把可持续目标融入到业务运行当中，保证可持续的投入才有回报，从而产生了经济效益，而这正是企业能不断推进可持续的动力。
为促进可持续发展自驱力的形成，不断推进文化建设。尹正介绍，施耐德电气的企业文化建设聚焦“员工健康安全、气候变化、高效利用资源”三个主要维度，不仅为全员提供长期培训，还鼓励员工开展各种可持续相关的创新。在施耐德电气厦门工厂，为解决电镀生产线的废水问题，员工自发研究、设计和建设了一套废水回收处理系统，原本含有毒化学品的生产废水经过处理后可以回到生产线继续使用，实现93%的工业废水回收利用，大大节约了水资源，降低了环境风险。
“来自一线员工的创新往往最贴近生产运营需求，不仅能切实推进公司的可持续发展进程，同时也赋予员工意义感和自豪感，进一步强化可持续发展的企业文化，最终形成正向循环。”尹正表示。从2017年至今，施耐德电气在中国的工厂已经减少碳排放达到80%以上。
开放的可持续管理
在碳中和带来的挑战面前，管理可持续发展的能力，决定每个企业的生死存亡，而减碳也需要全社会的共同努力。2020年，施耐德电气提出到2040年实现端到端供应链的碳中和。为了进一步推动供应链减碳，施耐德电气已在2021年启动了供应商“零碳计划”，帮助全球前1000位供应商到2025年实现运营减碳50%。
授人以鱼不如授人以渔，施耐德电气还在2021年推出了可持续发展咨询服务，在帮助客户搭建减碳路线图的同时，也助力客户打造体系化的管理机制，从顶层战略规划到具体实践落地。值得一提的是，目前施耐德电气的绿色收入已占到全球总收入的70%以上，这意味着可持续理念与业务发展的深度融合获得了市场的高度青睐，产生了可观的经济效益。
“在‘双碳’时代，企业的运行逻辑已经发生很大变化。”尹正表示，“不仅业务要取得成功，还要方方面面践行ESG，且能带动整个生态圈迈向可持续。唯有此，才有可能成为业界有影响力的企业。”
