艰难的转型探索
面对压缩机行业变局，东贝集团也在尝试介入其他产业，做一些项目储备，比如养牛和养鸡，以期通过工业化的运作来提高农业的生产效率，实现预期收益。由于缺乏养殖技术人员，该公司起初在养鸡领域做得不好。后来，成都一家养殖企业承包了养鸡业务，东贝集团只收固定收益，近两年养鸡业务已经排在国内第三位。
尽管如此，在主业方面，东贝集团的转型决心似乎更大。
“压缩机的转型未来是向小型化、无氟化发展。过去，我们是以中低端压缩机为主。我个人认为，我们未来要做高端产品，因为高端的压缩机的毛利率会更丰厚一些。”东贝机电集团副总裁姜敏说。他预计，未来几年，压缩机行业可能是重新洗牌的过程。技术独到、资金优势的企业可能生存下来，而这两者都没有的企业可能就会被市场淘汰。
影响企业发展的因素很多，但在姜敏看来，现在影响压缩机产业的最大因素是人力成本。
姜敏给记者算了一笔账：现在一个员工一年工资至少3万元，再加上五险一金，接近6万元。特别是国家现在强制保险，这对企业来讲比较重。铝片或者电极需要的零部件的原材料成本是硬性的，而人工成本现在占比在逐渐地上升。
“我们也在考虑用机器人，不过这是逐步地替代。有些岗位通过机器人可以优化操作，但不是所有的岗位都适合用机器人。另外，机器人换人的成本比较高。一个人的成本可能是五六万元，但是换设备，可能就是几百万元，设备的折旧也可能远远高于人力成本。一些简单的工序，人工的成本相对低，还是有一定的优势。”姜敏说。
在成本等各种压力面前，压缩机行业的用材替代趋势明显。记者在采访中了解到，过去的压缩机用材全部是铜，现在基本上铝占多数。由于铝的价格相对低一些，压缩机的单位价值降下来。过去是400多元钱一台，现在是100多元钱。
“假如半导体技术真的成熟了，压缩机产业就被颠覆掉了。但目前来看，冰箱或者冰柜还是必须要用压缩机。”姜敏说。
作为劳动要素，“人”同样也在困扰着孝感伟翔数控机床有限公司的发展。
“现在工人工资很高。我们这里基本上都是技工，没有普通工人，一个人一年要达到六七万元，保险等也很高。另一方面，人才留不住。我们搞机床制造需要工艺，老一代和新的一代之间的水准有差异。现在的学生不愿意学这些东西，需要慢慢地培养。有的学校也有相关的专业，但是学生学了几年还不如在我们厂里学一年的人，有的做两年把技术学到手后，就跳槽了。”肖俊说。
在湖北采访期间，本报记者听到很多关于华新水泥在产业转型升级方面探索的声音。面对行业态势，这家百年老店究竟有着怎样的招式？华新水泥股份有限公司副总裁刘凤山告诉记者，水泥企业除了要淘汰落后产能，还要加快转型升级，包括利用互联网，加快体制、机制以及管理创新等。
今年7月11日，华新水泥接到第一大股东HolchinB.V。的通知，称其实际控制人豪瑞公司在完成公开要约以及向拉法基集团股东发行豪瑞公司新的股票之后，因完成合并所需要的所有条件均已满足，豪瑞公司与拉法基集团之间的全球合并宣告完成。
“在中国，我们预计今年年底两家会进行合并管理层，当然资产还不会合并，可能会有过渡期。如果合并能够按照预期成行，就能产生很多协同效应，比如市场协同、地区协同、管理协同、资金协同等，同时可以减少管理费用，从而提高企业的运营能力。”刘凤山说。
如果说合并带来的协同效益是一种体制的创新，那么，在管理、运营等机制方面的创新更多将依赖管理人员的意识。
据本报记者了解，尽管华新水泥是生产型的传统工业企业，但是该公司很早就实现了无纸化办公，所有的生产、传播、管理、运行都进行数字化控制，这在中国水泥行业是第一家。利用这种平台，华新水泥现在对水泥销售的订单、投入、运输、交货等全部实现了网上操作，对传统销售起到了很大的推动。
“我们的水泥跟淘宝网的快销品一样。”刘凤山说。
一般而言，水泥形成销售必须要有三个联动：一是发现客户、掌握订单；二是互联网后台支持、服务客户；三是配送。刘凤山给记者讲述了如何在网上卖水泥。
“在淘宝上能够掌握到客户所有的点，这是可控的，也是最近的，并且可以减少成本。就像卖东西，每一吨动力水泥的成本是5毛钱左右，如果多要，会适当便宜。比如，某家要盖平房，需要水泥，就可以跟我们联系上。通过这样，发现零星的客户。这样的平台很多，除了网络，手机、座机、经销点等都可以。散户都是需要袋装的，就像淘宝和顺风一样，只不过华新水泥的体系比较特殊，是自己运送。”刘凤山说。
华新水泥早在2011年5月就开始进行后台系统的开发、物流配送的探索等，然后在2014年开始正式运行“互联网+”销售。效果怎么样呢？2014年，华新水泥的网上收益大概是2600万元，散户方面增长了10%。
“我们做这个的目的就是，通过‘互联网+’降低渠道成本，增加客户，这样需求量就提升了。另外，由于网络销售的价格便宜，客户价值得到提升。同时方便、快捷，收到货就可以支付。”刘凤山说。
客户有价值增值，水泥的代理差价不会太高，这正是“互联网+水泥”的模式给传统的水泥销售模式带来的冲击。这种模式不会引来其他水泥企业跟风吗？刘凤山说，水泥行业的其他人很难做，因为这个软件系统很难做。这个系统里面有很多客户资源。比如水泥制品、装修人员、房地产商以及所有给华新水泥运送水泥的汽车司机等，如果哪一方有需求，就能及时反馈给华新水泥。
目前，华新水泥在中国11个省份建立了门店，店面铺到每一个乡镇。按照刘凤山的看法，过去有很多重点工程、基础建设，现在越来越少了。“怎么办？机构不多了，就要去发现散户。搞这部分，就必须要把点设在每一个乡镇。”刘凤山说。
在转型升级过程中，也有一些企业意识到，不转型要死，而转型则必须要考虑避免转死。
成立于2012年9月的航天重工从起初的20多个人到现在的一百二三十人，有一半都是研发人员。由于航天重工生产的产品不是大众型的产品，研发投入和风险都很大，而作为企业则要同时考虑到经济效益，因此航天重工在转型过程中也遇到一些难题。
“我们的员工虽然并不多，但是依靠现有的条件已经成功研制出好的产品。然而在市场颓势下，企业要生存，研发也需要投入。在国产化工艺已经很高的装备产品下，我们是从设计源头开始的，要解决采购等成本问题，还要考虑到公司的日常运营，因此我们从各个方面进行节约。这是比较难的。”航天重工计划部副部长胡华元对本报记者说。
面对这样状况，航天重工采取的途径主要有两个：首先是利用集团公司下半年已经提出的计划，通过技术创新和商业模式的创新，把价值功能做起来。其次，充分利用国家重大技术装备的优惠减免税的政策。
与此同时，王海军告诉记者，国外矿业发达国家技术服务市场十分发达，设备维修、保养等业务均由专业公司提供服务。目前国内大型矿企均由自己承担，随着矿企转型升级的加快，特别是新建矿山以及施工企业倾向于将大型设备维修、保养业务外包给设备生产厂商或专业化的技术服务公司。技术服务市场已经成为装备制造企业新的盈利增长点。目前，航天重工正在实施商业模式创新，为客户提供装备服务、技术服务和工程服务。
“航天重工未来坚定矿用装备产业的主业发展方向，全方位提高装备制造和服务水平。通过实施平台战略，根据市场需求响应创新方向，提供一揽子工程和服务。”王海军说。
该企业的人士同时建议，在平衡研发和企业效益方面，可以采用“一企一策”的国资监管方式。
