战场：供应链上离应用最远，原料组件供应商错误地判断了光电的应用空间，大肆冒进。当海外双反，补贴锐减，国内市场容量狭窄，于是光伏产业哀鸿遍野，冒进者挣扎，投机者破产。
兵法：“善战者，致人而不致于人。”光伏组件企业缺少的是主动权。一方面，向下游挺进，内部消化产量与产能，无需再看他人脸色；另一方面，利用技术驱动产业分化，开拓更多的应用市场，直面消费群，掌握市场脉搏的跳动。
2012年是全球光伏产业困难重重的一年。双反制裁、金融危机……光伏组件的价格持续以每季度10%～15%的速度持续下跌。而且2010年的产能建设，几乎就把2015年的产能建设全搞定了。
内部消化产能
在调整期，许多光伏企业开始将触角延伸到下游，尝试内部消化光伏组件的产能。
在德国巴伐利亚，有一个江苏中盛光电承建和运营的光伏电站。这家光伏电站装机容量1500千瓦，在德国不算很大的项目。当前，在全行业普遍亏损的背景下，中盛光电并未出现亏损，走得比较稳健。
中盛光电的定位是“一站式太阳能电力解决方案提供商”。向下游渗透，自建电站项目，消化自身的产能，有效规避价格竞争并提升公司竞争力。
除了传统制造业务外，中盛光电行业下游电站服务板块占到了三分之二，其覆盖项目开发、EPC（“设计、采购、施工”，类似工程总承包）和电站投融资服务等领域。而“做一个3兆瓦的电站相当于卖掉15兆瓦的组件，利润率明显高于单纯卖组件。”
只是涉足产业链下游也要注意方法和风险。电站建成之后，也会迎来电站运营的难题。
投资电站如果以销售电力为生，一般要8至12年才能收回成本。短期无法盈利，还要追加投资。这显然不适合财务吃紧的企业。BOT（建设-经营-转让）模式下，无论国内国外，电站会经历审批、建设、检验等众多的程序，需要两年多时间才能实现收入。
中盛光电先熟悉欧美市场与政策，寻找投资商并建立了信任，再进一步地扩张。德国之后，中盛光电在法国、意大利等地，又承建了52套光伏系统，总装机容量有20万千瓦。越往下游走各种隐性壁垒越多，但能够坚持到底的企业，也更易形成自己的核心竞争力。
避开双反
光伏产业的存量竞争，不是产能过剩，而是产量过剩。2010年国际市场需求量增幅达到139%，产能扩张完全是“无形的手”在指挥，无可指责。之后欧美削减补贴，对中国进行双反，是“有形之手”导致了“过剩”。
欧美的双反，其目的不是反整条产业链，而是反个别产品环节，光伏产业上的企业只需把欧美反的环节拿到国外去生产就可以规避风险。可以将其制裁的环节拿到第三方国家去投资，或者直接拿到美欧国家去投资，进行产业渗透，使其欲反无力。所以，不但要开发国外新的应用市场，还要开发国外投资市场。
在国内，现在应用市场正在启动，但还存在很多问题需要破解。在东部市场建立分布式能源系统不失可行，但在西部建立电站消化产能也不失理性。东部缺电的原因是大量高耗能产业都在这里，高耗能产业可以向西部转移，追着太阳能资源往西部迁徙。西部有广阔的荒漠资源、丰富的太阳能资源，都有利于光伏电站的建设与生存。
技术引导产业分化
光伏产业未来的发展除了市场外，还要靠科技。实现光伏材料多元化，寻求更优良的材料，降低成本、提高转换效率，不要一提起光伏就是晶硅。在产能饱和甚至剩余的情况下，投资技术研发，提高产品质量，是长远发展的必然路径。
光伏成本还要继续下降，降到光伏产品人人都能用得起。而要降低成本、拓展市场，关键就在科技变革，而不是某些人说的挤压利润空间。
英利的大容量磁悬浮飞轮储能技术成果，就可以帮助英利找到新的市场。智能通信和智能电网正在成为大储能项目产业化的切入点，英利可以将大储能项目产业化。
须知，不仅是太阳能，所有的新能源亟需发展的是储能技术，将来新能源市场的主导并不是什么市场营销商和制造商，而是储能技术的拥有者。在未来，掌握了实用的储能技术，就相当于掌握了资源。
此外，太阳能有极大的优越性，除了建设电站用于规模应用外，还可以开发便携式民用产品线，其应用领域更为宽广。这一点，火电、水电都做不到，风电也做不到，太阳能随便都能做到。
这就契合了存量竞争范畴下的另外一个调整方向：拓宽应用领域，实现产业分化，于红海之内寻找“新蓝海”。光伏产业低迷的特征是制造业的低迷，如果顺着这条思路期盼复苏，则难以跳出行业困局。
进退“链”中求
光伏产业目前存在的问题，不是扩容市场量就能解决的。因为扩大的量跟目前的产能和行业里的库存还是有很大的距离。而且目前行业产量过剩，本质上并不单纯是供求关系造成的困境。
产能过剩的背后有其深层次的原因。在光伏产业的供应链上，其主体应该是系统集成商，市场应该由系统集成商来主导，现在却由组件制造企业来导向，这就是歧途，是一种不健康的发展模式。
在强大的市场需求推动下，上游原料制造商占据了供应链的主动权，系统集成商担当不起市场重任。这种错位的供应链导致了制造企业对市场判断产生盲点，产能扩张具有一定的盲目性，也就导致了危机发生的必然性，行业必然要进入一个“战略调整期”。
而对光伏企业而言，向供应链下游延伸，是一种主动的探索，是一种对市场的主动适应。但是这种适应也必须要有技术、资本等要素支撑。
如果是向系统集成转型，但是转型后的系统集成商不仅仅是拿项目，而是必须要具备极强的系统创新设计能力，有能力开发多层次的光伏应用形式和应用产品，如果沿袭前几年系统集成商路子则死路一条。
如果退向“代工”—— 据说超日太阳就走了这条路，必须还要涉足装备的研发和制造，否则必饿死。
适当兼并重组
当前的情况下，适当兼并重组是必要的。这是10多年前的石油企业面对亚洲市场需求萎缩采取的战略。当时石油企业的兼并重组影响到世界各国的政治、经济格局，甚至区域安全。今天光伏产业的兼并重组同样意义重大，必然会影响各国今后数十年发展模式的战略选择。当年埃克森和美孚那么大的两个巨型公司都能合并，光伏行业还有谁跟谁不能合并的？
2013年是光伏产业的兼并重组年，必然会迎来兼并重组潮。重组必须要趁早，谁早动手，谁在全球市场分得的份额多，后下手遭殃。
