白马非马自是诡辩，但机器人非人却绝不是诡辩。
当百万职工大企业的老板郭台铭日前宣布“将在3年内投入100万台机器人改造生产线”时，人们一面为即将被代替的工人的饭碗颇感担忧，另一面也不禁为那些代工企业的前途更感困惑。
毋庸置疑，机器人在提升效率、品质方面有不可替代的巨大优势，但却无法代替人决定企业的发展方向。不然的话，市场竞争光PK谁的机器人最精密、最多就可以了，哪里还要什么营销？哪里还要什么研发？
机器人会是代工企业、甚或是制造业的救命灵丹吗？不妨从富士康、比亚迪、丰田这三家知名制造企业的分析中来一窥究竟：
富士康：从大背景上来看，这家代工巨头自2010年1月23日发生员工第1跳悲剧起，至2010年11月5日的第14跳截止，强硬如富士康者也顶不住压力开始正视这一事件，并陆续采取了加工资、建立心理咨询中心等措施。此次启动机器人战略也是为解决这一问题的举措之一。
从深层次来讲，由于机器人的价格不如工人的工资合算（粗略来算，一台机器人价格十几万甚至几十万，而工人工资含加班也不过三四万；但要注意的是电子产品更新速度很快，机器人的使用寿命常常随着设计的变更而结束），所以许多代工企业都大量使用人力来生产，这其中包括很多喷涂、焊接、装配等简单工序。富士康新增的机器人，也将用于解决这些功能简单、重复较多、动作枯燥的工序；相对复杂的工序，机器人还代替不了。
颇值得关注的是，在2011的财富世界五百强排行榜上，富士康位列第60位，比它的多数客户——苹果排名第111位、诺基亚排名第143位都还高出不少，可谓是相当强大，但却在利润上被他们压的喘不过气来。不知道在机器人的巨额投入之后，这一点会否改观？
比亚迪：这家公司总部在深圳的传奇企业，其老板王传福不仅被巴菲特(Warren Buffett)认为是“这家伙，集托马斯•爱迪生(Thomas Edison)和杰克•韦尔奇(Jack Welch)于一身”，而且还吸引了富士康400多名大陆干部的加入。更令人难以理解的是，这家公司还雇用并培养大量工人替代自动化机器。
先从比亚迪的发家道路来分析。1994年前后，王传福决定投入到手机蓄电池的生产，并把目光投向技术含量最高、利润丰厚的电芯。但日系产线的自动化程度很高，价格昂贵。创业初期的比亚迪只能凭借自身的技术能力，动手设计制作关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了一百多万元人民币，就建成了日产三四千个镍镉电池的第一条生产线——这条今天闻名业界的“‘机器’‘夹（具）’‘人’=‘机器人’的产线”，以其强大的成本优势、可靠的质量控制、绝对的灵活性、更短的生产周期，竟然非常自然地适应了瞬息多变的电子市场，并击败了自动化程度远高于己的日本同行。
时至今日，这家公司的汽车行业的知名度已经远远胜过电子业，但其所积累的强大模具设计及开发能力，却同步移植到了汽车业。在号称“工业中的工业”的汽车中，比亚迪凭借大量人工环节的检测、准确的研发投入，实现了整个生产流程中的反复(过程)质量控制，同样赢得了市场。
丰田：丰田是一座里程碑，甚至和索尼一道，是“日本制造”的代名词。最风光时，美国通用、德国保时捷等都在学丰田的不断精益求精，不断提高质量和效率，不断压缩成本——几乎所有的培训讲师都言必称丰田。
丰田的精益生产方式，无论是电视画面、还是亲身参观者，无不对其科学、先进、整齐、有序的自动化产线赞不绝口。而且，任何不良问题经处理后还不能解决的，生产线就会自动停止，不良品绝不会流到下一个工位。但不幸的是，丰田的声誉随着踏板门事件的发生反倒变为反面教材。
丰田的问题当然不是动作精准的机器人，应当是人。2005年，丰田的时任社长渡边捷昭实行了令供应商胆战心惊的CCC21（Construction of Cost Competitiveness 21st Century）计划——成本三年内削减30%！
对所有的供应商而言，大客户如此大幅的消减成本对自己几乎就是灭顶之灾。但谁又敢得罪带头大哥呢？能省的自然要省、利润可以压缩的得尽量压缩，为了要保住供应商的地位，还有什么不能做出来？但没有人愿意长久干赔本的买卖，实在压缩不了而偷工减料、更改设计的漏网之鱼，谁又能保证没有呢？
质量是企业的生命，成本是企业的第一竞争力。但人才是企业命运的决定者——追求利润、商业模式与挖掘行业本质应该要合理的结合在一起。过度的压缩人力成本、供应商成本，从来都不是一流企业家所推崇之道。由此回忆起中国高铁谈判过程中，那些宣称曾经一夜间将价格压低多少多少的豪言，想来实在让人后怕。“好货不便宜、便宜无好货”的古朴俗理，实在值得奉为圭臬。
纵然机器人非人，但也有好消息，这就是机器人的大行其道必定会为伺服产业带来更多的利好。
