中国宝武党委书记、董事长
胡望明
习近平总书记强调指出，推动好一个庞大集合体的发展，一定要处理好自身发展和协同发展的关系。“十五五”时期，中国宝武锚定“做强做优做大，建设世界一流企业”总目标，紧紧围绕增强核心功能、提高核心竞争力这一根本任务，以全球最大钢铁企业的使命担当，将“协同创造价值”深度融入发展全局，在协同共生、协同增值中铸就建设世界一流企业的坚实根基。
一、遵循四重逻辑，立足发展所需
协同，绝非简单的要素叠加，而是围绕共同目标互信合作、共享资源、共担风险，从而实现创新突破与价值跃升的自觉行为。对宝武而言，协同不仅是管理手段，更是驱动“物理结合”迈向“化学融合”的必然选择。而要精准把握宝武协同做强的制胜要诀，关键就在于厘清其背后的理论、历史、实践和治理四重逻辑。
（一）把握理论逻辑，强化规律认识
随着工业文明的迭代演进，现代社会化大生产体系正在经历深刻重塑，在此过程中不可避免地会衍生出生态过载、产业失衡等系统性、结构性问题：各单元追求自身利益最大化，从而产生“目标冲突”与“信息孤岛”；协调不足制约整体效能释放；精细分工的“碎片化”与发展需要的“系统性”形成突出矛盾等等。传统以单一效率为核心的管理路径，加剧了全局的不可持续性——这正是协同需求兴起的深层动因。
当前，新一轮科技革命风起云涌，数字化时代的创新愈发依赖跨界融合与开放生态。产业互联网、区块链、人工智能等催生出更复杂的协作网络，客户需求的多元化不断牵引竞争从企业个体向全价值链延伸。面对从信息互联迈向价值互联的时代变局，通过协同提升经济运行效率、打造更具韧性和活力的组织体系已刻不容缓。
宝武是产能规模全球领先、产业布局完整的钢铁领军企业，但规模扩张可能伴随“熵增”风险，若缺乏有效的协同机制，极易陷入“规模不经济”的困境。因此，我们必须认识到，协同既是宝武顺应产业发展演进规律的客观必然，也是审时度势的战略选择。
（二）把握历史逻辑，驱动体系赋能
2016年，宝钢与武钢联合重组，通过管理、技术和市场的深度协同，推动武钢快速焕发生机。此后，马钢、太钢、重钢、中钢、新钢等相继并入，在技术共享、管理输出和战略对齐的协同框架下，逐步破解“联而不合、合而不融”的难题，带动整体效益显著提升。
近年来，我们前瞻预判钢铁行业进入长周期减量调结构阶段，从外延扩张转向内涵集约，探索形成“三创四化五策略”的高质量发展模式。正是通过整合协同，驱动流程再造、业务重构，构建起以高效率激发高效益的“创效做优”路径。
在此过程中，宝钢股份协同支撑山钢日照，堪称“高起点的模式迭代”；协同支撑马钢有限则树立了“体系再造”和“精准赋能”的标杆。同时，我们推动协同向纵深拓展，采购、制造、营销、物流、研发等领域汇聚合力、共享信息、整合资源，创造了巨大价值。可以说，从联合到整合再到融合，宝武在“十四五”期间不是依赖体量堆砌，而是借重协同推动提质增效，在“老大变强大”的征途中不断积聚势能、开辟新局。
（三）把握实践逻辑，敏锐洞察未来
作为央企专业化整合的典范，宝武拥有“弯弓搭箭”的区位布局、多元联动的产业体系、子公司发展差异的梯度动能以及领先行业的规模效应和市场占有率，这些优势奠定了宝武作为“最佳协同实践地”的深厚底蕴。
实践证明，深化协同必须牢牢把握三大导向：战略导向——践行“国之大者”，紧扣“三个作用”和“三个排头兵”，以协同之力推动产业向“智能化、绿色化、融合化”跃迁；需求导向——通过协同整合要素、激活潜能、抵御风险，将协同优势锻造成为应对诸多不确定性的确定性支撑；问题导向——要聚焦经营堵点、资源错配与效率瓶颈，以协同之刃破除壁垒、打通经络。三大导向有机结合，共同构筑了宝武协同的价值原点。
当前，我们虽已将协同提炼形成具有宝武特色、难以被模仿的独有商业模式，但亟需将其升级为机制、固化为体系，推动协同效应从局部单元拓展至集团全域，使之成为引领宝武从“布局优势”迈向“综合胜势”的关键法宝。
（四）把握治理逻辑，激活全域价值
协同是宝武继改革、创新之后的第三大动力源。如果说改革是“0到1”的破局，创新是“1到N”的拓展，那么协同是“N到∞”的释放。从总厂制、事业部制到“一总部多基地”公司制，宝武探索的每一种组织形态，本质上都是对更高效率、更优效益的持续追求。
当前，我们的治理体系仍存在短板和瓶颈：制度流程的刚性约束，导致难以敏捷响应外部需求；部分跨领域协作依赖行政推动，内生自觉不足；“本位主义”“零和博弈”“内卷”等积弊导致利益单体未能有效形成价值网络，治理效能有待提升。破解这些难题，关键在于以协同串联散点、打通断点，通过项目实践、成果转化、流程固化构建协同新生态，实现各单元从“各自为战”向“集群作战”转变。
二、聚焦三大维度，打造发展引擎
从规模经济到价值倍增、从效率提升到组织坚韧、从风险化解到战略赋能，处处彰显了“协同创造价值”的核心要义。为将协同升华为宝武的发展逻辑，我们必须从经营、战略与文化三个维度精准发力，推动协同内化于心、外化于行、固化于制。
（一）优化经营协同，推进体系纵深发展
各子公司要以协同项目为牵引，巩固“内生+外延”的发展模式：一是深化“一总部多基地”管控模式，体系化开展五大专业领域协同，培育示范标杆，将成熟的协同经验广泛辐射至跨产线、跨工序、跨品种的多维场景。二是深挖内部潜力，以“做强总部、做优基地、做大协同”为纲领，紧扣主责主业推进专业化整合，释放制造基地、区域市场以及生态圈的协同潜能。三是拓展外部空间，主动捕捉国家重大战略、重点工程的协同机遇，完善“产品+服务”整体解决方案，深化协同出海机制等。
（二）强化战略协同，凝聚“力出一孔”合力
集团层面要加强统筹协调与顶层设计，完善协同工作机制，发挥专业委员会、平台公司作用，在机制创新、考核激励、利益协调等方面发挥“监督服务赋能”作用，实现协同全层级、全方位、全过程覆盖。要秉持“能共享尽共享”理念，加强大数据平台与AI赋能建设，在“去中心化”的新运营框架下，朝着“能力共生、价值共创”稳步前进。各子公司要按照“三个有利于”（即有利于钢铁主业竞争力的提升、有利于多元业务的产业化市场化发展、有利于宝武整体利益最大化）原则，牢固树立“一盘棋”意识，同心同向、抱团取暖。多元产业必须坚定支撑钢铁主业核心竞争力提升，各板块相互赋能、相得益彰，共同构建高效协同的产业生态系统。
（三）深化文化协同，树立价值追求坐标
协同，是宝武价值观的重要内容。我们必须坚决破除“你、我、他”的界限，推倒“一亩三分地”的藩篱，通过思维重构实现“算小账”向“算大账”转变。2026年是宝武“协同文化推进年”，要以此为契机加强协同文化建设：一是开展分层分类分群的宣贯培训，推动协同理念入脑入心；二是围绕协同项目进行学习调研与专题讨论，在破解难题中深化共识；三是强化全员协同意识和行为自觉，各级管理者要用好协同方法论，增强整合协同、价值创造本领；四是选树推广协同创效的先进典型、最佳实践，营造“处处有协同、层层抓协同、人人要协同”的良好氛围，推动形成从“要我协同”到“我要协同”的思维方式、行为模式转变。
协同无界，价值无限！在宝武建设世界一流企业的宏阔征途中，我们必须放下小“我”、成就“我们”，点点微光向着同一方向汇聚，便能汇成星河万顷，照亮旷野山川。让我们以文化之魂凝聚共识，以协同之力赋能发展，塑造更加新质、更加智慧、更加绿色、更加高效、更加国际化的宝武，为以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业贡献更加强大的钢铁力量！
