早期的四通因为没有场地，经常借用北大的阶梯教室开“对话会"，所以又称“北大对话会"。当年社会上有一个很响亮的口号——“理解万岁”，对话的风气很盛行，四通借用了这种形式。利用对话会，万润南把自己的一些想法、做法与大家进行交流。虽然是自愿参加，但大家都非常踊跃，要是有一段时间没开对话会，大家都会心里嘀咕：“怎么还不开会?”对话会使员工有一种当家做主的感觉。开会的时候，北大的学生在教室后面都会站得满满的，洗耳恭听。会议中，一般都是万润南先讲一二十分钟，言简意赅，充满新意。
讲完之后，台下员工可以站起来，随意提问，问题广泛，不拘一格，但大多与公司有关。有时候万润南亲自回答，有时候指定其他高层干部回答，台上台下彼此呼应，欢声笑语一片，俨然是一个讨论公司问题、研究企业未来的开放式论坛。
与现场办公会不同，对话并不完全是为了解决具体问题，而是弄清企业初创时期必然产生的一些困惑和问题。另一方面，员工们也并不是希望提出的所有问题都能得到解决，只是希望能够有一个倾诉的机会，自己的想法和苦恼可以直达上层。对话会使员工们触摸到企业的脉搏和心跳，并逐渐将自己的身心与企业融为一体。
这是四通进行企业文化建设的重要方法。类似的会议还有演讲会、辩论会、文艺晚会、企业小报等。通过这种形式，万润南在无形中就传播了自己的思想。后来多少年，这样痛快、热烈而难忘的场面始终在我的脑海里回荡。
翻跟头 铺垫子
在人才的使用上，四通还有一个非常有名的口号：你能翻多大的跟头，就给你铺多大的垫子。所谓“垫子" 就是工作平台。当时的“垫子”多大呢？大概也就20 万元钱那么大。万润南主张“用能人，不用完人”。对于有创业能力的人，四通可以给你20 万元的开办费，去各地创办一个企业或分公司。这一思想的指导下，在不到三四年的时间内，四通的各类专业公司、各地以销售四通产品为主的分公司应运而生。
当时北京的专业公司有：电脑公司，元器件公司，电源公司，仪器仪表公司，通讯公司，教育软件公司，电子音乐公司，办公设备公司（专门销售四通打字机的OA 部）以及机房设备公司，鹭岛公司等。后来还设立了四通的财务公司，这在全国也算比较早的。各地的分公司如沈阳四通、长春四通、上海四通、包头四通、新疆四通、厦门四通、郑州四通、成都四通、西安四通等，在短短的一两年内如雨后春笋般陆续成立了二十多个。
1995 年我刚进入华为不久，有人问四通与华为的区别时，我脱口而出：四通能培养企业家而华为不能（遗憾的是，四通在万润南和段永基之外也没有出现更有分量的人物）。
创办打字机合资公司，万润南安排了段永基这员大将；后来任四通总裁的朱希铎（毕业于清华大学，后来成为四通董事）曾争取到20 万块钱一张的“垫子"，跑到内蒙古成立了包头分公司；郑洪如（毕业于清华大学，后来做四通副总裁）由于沈阳四通办得成功，后来调到北京主持整个集团的经营工作；杨洪儒从一个店员做起，最后做到新四通的总裁。这些都是很好的例子。
包括殷克（四通副总裁，“六四" 后到国外）到珠海开办南方四通，沈国钧到珠海开办新公司，王安时到香港办香港四通，都是类似的做法。
此事有利有弊。有利的是，四通充分利用80 年代初改革开放的大把的机会，迅速扩张市场，撑开局面，形成影响。为每一个愿意创业的人搭台子，铺垫子，有利于人才的锤炼和培养；弊端在于，如果扩张得太快，管理不到位，产权界定不明晰，很容易形成总经理个人的独立王国。四通后来的情况果然如此。
