此项目时间之紧、任务之重、复杂度之高，在公司历来的MES项目中都不多见，在此对该项目进行回顾总结，以期对后续的项目管理有所帮助。
一、项目背景
东风新能源项目是一个混流项目，需要同时满足东风和神龙两款车型。然而，两个企业的业务流程有着较大不同，业务复杂度因此成倍增加。此外，该项目还是前期暂停项目的重启，新的系统需兼容前期已经使用的部分模块功能，譬如新能源工厂的焊装一线和物料模块等等。
其次，项目工期非常短。具体完成时间初期尚未确定，大体周期在半年左右。因为项目系统上线时间会涉及到东风及神龙中长期生产计划的制定，项目由东风乘用车主导，由东风乘用车和神龙汽车两个公司的副总经理一起挂帅推动，事关重大。无论从维护客户的利益着想，还是从维护易往的企业形象而言，对项目团队来说，一旦项目上线时间确定，几乎就是一个无法推迟延期的时间节点。
综合以上因素，这个项目的难度可想而知，无论是时间紧迫性、业务复杂度，还是涉及的方方面面来看，这都是一个风险巨大、极具挑战性的项目。
二、项目完成情况
东风新能源项目从计划到执行有七个关键要素，如下描述：
1.项目启动。2015年9月东风新能源项目组成立，在用户启动会议上，大家对项目背景进行了分析讨论，界定了项目目标，描述了项目范围，制定初期项目节点。
2.路径计划。开弓没有回头箭，项目组根据计划书对关键任务进行拆分，并量化考核标准。从需求获取→分析设计→建构→测试→上线，分阶段地安排重点工作。
在需求获取阶段，公司的三位业务顾问明确分工，分别对计划订单、物流、质量、AVI、自动化等模块进行了艰苦的调研，攻克了用户无法提出明确需求的大难题。面对用户最常用的模糊表述“参照东风乘用车一厂”，顾问们虽颇感无奈，但最终根据一厂的系统及自有工作经验完成了需求确认书。
需求调研的同时，技术架构师也同步进行着技术框架及各种解决方案的分析和确定。在等待需求确认签字的流程审批过程中，为了争取时间，经征得用户同意后，项目组紧锣密鼓地开始各种技术及文档准备工作，这个阶段也基本确定了项目所需人力配备。
从建构编码到测试上线是项目组火力全开、痛并快乐的阶段。这个阶段人员急速扩充，由前期八九人增至近二十人。项目组根据软件需求说明书，进行软件系统的架构设计，接口设计，数据库设计，制定软件开发和测试计划，编写程序、编写测试用例，功能测试，撰写单元测试报告，配合关键用户对软件进行综合测试并最终通过并上线。
3.资源计划。东风汽车作为公司的重点客户，在新能源项目上公司给予了一定的政策倾斜，尽管如此，项目组仍然努力的最小化预算，控制关键资源，避免资源浪费，在项目过程中制定合理的资源计划。
4.时间管理。紧迫感是这个项目最突出的特点，合理的安排时间显得尤为重要。项目组制定了清晰的时间轴：2015年9~11月是蓝图阶段，2015年11~12月是设计阶段，2015年12月~2016年2月是构建阶段，2016年3月是测试阶段，2016年4月是上线阶段。这期间包含十一、春节两个大的假期，做过项目管理的人都知道，长期的假期对项目的冲击还是挺大的，人一旦松弛下来，再次进入状态需要一个缓慢周期。为了赶工和保持工作状态，项目组制定了密集的日常加班计划，连春节假期都没放松休息。
此外，在某些程序上合理的滞后与提前时限处理，例如与用户达成主体流程功能模块优先上线，相关的查询、PMC等外围模块后期逐步上线的共识，也是保证系统按时测试上线的一种时间策略。
5.人员管理。在设计阶段，项目组制定了全方位的计划，人力资源规划更是必不可少的。通过记录、分配、决定项目角色和职责，项目组为具体的人员分配了具体的任务活动，让他们明确自己的责任和目标。
众所周知，项目组成员都是知识型员工，往往注重自我价值的实现，不愿受别人的束缚。因此，在项目管理上，项目组将“管人”向“管事”转变，充分体现成员的个人意愿。并且，将沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作为管理法则。
6.风险控制。在项目初期，项目组就启动了风险管理活动，对人、过程、基础架构以及实施随时保持关注，遇到技术障碍义无反顾地加班、加班、加班，攻坚克难。当然，太强势的客户也是一种风险。客户在不理性时会疯狂的要求按其想法改来改去，有时候哪怕就是小改小闹就折腾一整天。后来，项目组学会了技巧性地顶住客户压力，明确一天的工作是哪几件事，去完成，而不被突如其来的事情缠住。
7.收尾。这是项目生命周期的最后阶段，虽然收尾工作较为零碎、繁琐、费时、费力，但项目组并没有忽视其重要性。我们清醒的认识到，一项成功的项目收尾是公司和客户追求的共同目标。目前，整个项目尚未完结，新能源一期项目已经上线使用，并且做了认真的总结。
三、经验及建议
能力的提升需要经常总结，这样才能完成积累，将好的经验分享给大家。东风新能源一期项目的成功上线主要得益于两点因素，一是严格督促，二是勤于沟通 。
人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求大家做事情，还有多种方式，比如项目例会、邮件群发、进度通报等。 此外，针对项目组中出成绩的人，在周例会时口头奖励通报，及时给与表扬。
对于一个项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。项目组不仅有工作日报，让领导及时知道项目进度，心中有底；还在完成阶段性目标时，偶尔聚餐，加强沟通。
成功的项目管理必须兼顾和满足员工、客户、管理层和合作伙伴，在范围、质量、进度和成本上的各方面诉求；另一方面，项目实施的成功，也能提升所有干系人和干系企业的价值。
以此感谢所有对东风新能源项目做出贡献的人！
