本文选自《哈佛商业评论》中文版2024年4月刊
《霍尼韦尔执行董事长谈老牌工业巨头如何迈进数字时代》一文
如何量化数字化转型的收益？在我近些年担任霍尼韦尔CEO期间，公司在IT基础设施上花费了大量时间、精力和资金，比以往任何时候都多。虽然很难准确评估我们从精简系统和提高内外部数据与分析能力中获得的价值，但有一点是明确的：如果没有制定透明且连贯的数字化战略，我们可能不会度过新冠疫情、通货膨胀、地缘政治风险等诸多危机。如果没有数字化战略，过去几年中公司在面对挑战所付出的努力，都将迎接失败的风险。
霍尼韦尔为航空、工业设施、仓储、城市建筑等行业提供一系列先进的数字化、自动化和可持续发展解决方案。我们帮助客户连接系统中所有设备、产品和传感器，以提高运营效率、生产力并实现增长。2016 年，我被任命为首席运营官，在领导特性材料和技术集团、安全与生产力解决方案集团之后，终于对整个公司有了自上而下的了解，并很快意识到公司的系统并不到位。霍尼韦尔有超过150个企业资源规划系统（ERP）、大约2700个应用程序、1700个网站，但没有收集和使用数据的总体计划。为了更有效解决客户问题，我们必须更加精通数字化。
我们自问“自己是否有可能利用数字化，将多元化的工业集团转变为综合性公司？”霍尼韦尔希望进一步连接业务并改变公司的业务重点，而不仅是处理数据的方式。要做到这一点，必须重新构思现在所依赖的系统——包括公司自用系统和向客户提供的系统。
对内的目标是提高生产力、透明度和敏捷性。对外则是利用销售系统产生的所有信息，为客户提供全新的价值：跟踪排放、节约能源、提高安全性等。这种能力将有助于在传统工业业务中推出软件系统。
2017年晋升为CEO时，我确定了四个优先事项：（1）促进有机增长，（2）继续提高利润率，（3）将精益理念数字化，固化在软件产品中，（4）更积极地部署资本。数字化转型至关重要。我们需要精简 IT 基础设施，将数据源的数量控制在可控范围内，并开发集中、明确、准确的主数据库——一个用于产品，一个用于客户，一个用于员工以及其他几个数据库，所有数据库的结构都类似。我们希望可以有效收集、分析和利用数据，从而更好了解客户需求，提升效率。
01
为转型做好准备
我的背景是工程学，所以一直相信数据可以改善决策。我有幸在职业生涯中担任过一些职务，这帮助我掌握了系统的工作原理，以及需要构成一个整体系统所需的离散系统数量，所有这些都为领导数字化转型做好准备。
大学毕业后，我进入通用电气航空航天公司，在多个工程团队工作。在最初的几年里，我从事核心技术和算法开发工作，因此对数据、分析以及定量方法非常熟悉。我的第二份工作是在博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton），在那了解了行业、公司和客户遇到的问题，学会如何从企业的角度思考问题——需要哪些信息以及从何开始探寻问题所在？我应该进行哪些访谈？怎样才能找到合适的人员和所需的数据？如何推销、更好地执行战略？
接下来在英格索兰（Ingersoll Rand），我从事业务开发工作，学习了并购方面的知识：如何评估目标？无机战略如何与有机战略相匹配？如何进行交易？然后，在接下来的六年多时间里，我运作了涵盖服务和产品的各种业务，这让我获得了驾驭各种商业模式的实践经验。
之后，我成为码捷（Metrologic）的CEO，这是一家 IT 领域的私营公司，收入约为 3 亿美元。在码捷，我所拥有的资源不及前几家大公司，但这些限制因素教会我要快速适应、不断创新并采取快速行动，否则就有可能被淘汰。
2008 年霍尼韦尔收购码捷后，我担任了多个职位，每个职位的责任和工作范围都有所扩大。最初，我负责管理企业的日常运营，其中细节导向至关重要。后来，当我转向更大的损益表和团队管理时，无法亲力亲为，需要使用数据、流程和结构。成为CEO后，我意识到整个公司都需要在统一的战略下做同样的事情。这不仅是一个需要解决的问题，更是一个机会。
02
多方面转变
在霍尼韦尔内部，我们需要能够提高透明度和效率的集中式数据库，来指导业务决策。公司将构建它们的努力称为霍尼韦尔数字化（Honeywell Digital）。对外，需要提供一个能够以新方式利用客户数据的系统，即霍尼韦尔企业智联集成软件平台（Honeywell Connected Enterprise）。
内部项目分为三个阶段。首先是简化和重组基础设施：从 150 多个 ERP 减少到 10 个；从 1700 个网站减少到100个以内；从 2700 份申请减少到不到1000 份。软件和系统过剩会带来技术风险，而且难以维护。精简大大减少了保持平稳运行所需的预算。
第二阶段是定义产品、员工、客户和其他许多方面的主数据库。如果没有主数据库，每个筒仓都有自己的数据集，这些数据集可能不是最新的，也可能与其他业务部门正在查看的数据不一致。不过，为了创建这些主数据库，我们必须查看和解决数据冲突，整理不一致的数据，区分出正确和错误的数据；对数据进行格式化，以便进行编译；安装必要的系统，将所有数据集中在一个地方——所有这些都需要大量的数据清理工作。
第三个也是最激动人心的阶段——制定一项让数据发挥作用的战略。我们从小处着手，在整合供应链、人力资源或财务等职能部门内实施新系统。一旦这些系统就位，就努力连接各职能部门的数据，以创建整个价值流的可见性。该过程后来指导了整个企业的活动，如人员规划（预算如何转化为各部门的人员需求？）和定价（产品级别、业务部门级别等方面看到了哪些需求？）。
外部工作更加复杂，因为霍尼韦尔四大战略业务集团中都包含软件业务：航空航天、特性材料和技术、智能建筑科技、安全与生产力解决方案。我们需要将软件业务从这些业务中剥离出来，创建霍尼韦尔企业智联集成软件平台。该平台在公司内部横向运作，以利用 IT 基础设施，并提供适当的软件专业知识；纵向运作，以利用领域专业知识，并与客户建立联系。
霍尼韦尔 Forge软件解决方案是我们创建的一项新技术产品。工业和制造业的运行系统非常复杂，通常为特定工厂或建筑物建构。由于已经涉足硬件和系统层，因此我们可以开始提供基于云计算的软件即服务层，该层可以捕捉运营中所有移动部件的数据，将其输入数据湖，然后提供分析，客户可以利用这些分析创造价值。
例如，Forge互联仓储软件解决方案（Forge Connected Warehouse）可自动收集数据，实时查看正在发生的情况，并通过识别瓶颈等方式，为减少停机时间和提高效率提供建议。所有这些都可在平板电脑优化的仪表板上实现。
另一个例子是，霍尼韦尔企业智联集成软件平台可用于建筑物中，收集有关能源使用、居住体验和空气质量的实时数据。在工业领域，它可以指出预防性维护需求和排放水平，并指导数字孪生系统的创建，从而深入了解建筑物和软件系统的情况，并提供解决方案。
在航空航天领域，霍尼韦尔Forge飞行效率软件（Honeywell Forge Flight Efficiency）帮助公司选择更高效的航线以节省燃料；荷兰航空公司马丁航空货运认为，其四架波音 747-400 货机机队的燃油消耗在一年内减少了超过54万磅。
在网络安全方面，我们为公司提供了一个全企业平台，该平台可统一安全功能，让风险管理更轻松。霍尼韦尔互联产业员工软件（Honeywell Connected Industrial Worker software）能让客户随时随地了解员工的能力、效率、安全和安保情况。
03
克服阻力，完成转型
做出改变十分痛苦。总是受到内部阻力：“我们为什么要这样做？这永远不会奏效？”你必须克服障碍并获得认可。
为了确保转型成功，我将自己置于运营结构的中心。当你担任CEO时，组织只会关注你做了什么，因此你无法委派关键任务战略项目。通过主持月度会议和运营审查工作，我向每个人传达了这样的信息：我个人非常关注这次转型，霍尼韦尔将致力于此。同样重要的是，要对各种想法和反馈保持开放态度，并愿意对人员、流程和决策提出质疑，直到自己完全理解。有些领导者在这一点上很纠结，担心别人会认为他们不知道自己在做什么；但尽早提显而易见的问题，总比事后做出错误的决定要好得多。
为了推出这项面向客户的计划——霍尼韦尔企业智联集成软件平台，我们举行了为期两天的非现场活动。由于该项目需要从现有的业务中抽出一部分来创建新业务，我预计同事们会非常关注。因此，我不想直接下达命令。只有员工相信并主导这项计划，才能成功。公司就未来的转型计划、实施转型的原因、可操作方式、什么不可行进行了公开辩论。我们希望确保所有参与者都能畅所欲言，感觉自己的意见被倾听，并坦诚地讨论所面临的挑战，以便制定克服挑战的计划。最终，每个人都认为这个项目很有价值，从长远来看将使霍尼韦尔受益匪浅。
最后，我认为我们可能低估了数字化转型为自己和客户带来价值的力量。有些变化可能看起来很小。比如，我们现在可以从中央仓库提取数据，并以接近实时的方式自动填充报告，甚至是制作PPT，而不必花费数天时间浏览电子表格和撰写报告；可以详细了解每个业务部门在定价、新产品发布和生产率等方面的具体表现。
其他方面的变化则更为显著。霍尼韦尔加速器（Honeywell Accelerator）运营系统最初只是一个学习工具。但在数字化转型过程中，它已可以在我们过往的王牌战绩中吸取总结经验，并在全公司范围内推动标准化。这包括将该系统应用于增长较慢的业务以提高其绩效，或应用于新收购的公司以快速进行整合。过去，文化和流程是有机的整体，现在可以在整个企业内高效部署运营工具。
过去几年复杂的情况考验了每家公司，但也强化了数字化转型的重要性，它有助于企业保持竞争力、提升复原力。以新冠疫情期间的远程工作来说：在许多公司，大家需要当面沟通获取信息。但当疫情暴发时，我们已经花费数年时间建立了数据基础设施。在无法轻松访问数据的情况下运营公司，不仅不方便而且效率低下，也无法清楚地了解业务的真实情况。我们需要快速适应新现实。
我们认为“精益数字化”的转型阶段于2022年结束。自 2016 年以来，公司的平均有机销售额从3.4%增长到 5%，部门利润率从 18.3% 增长到 21.7%。此外，霍尼韦尔还以一种前所未有的方式将四个战略业务集团相互联系和整合在一起。也许最重要的是，数字化转型为公司下一阶段的发展奠定了基础，我们将其视为“创新和成长”。
我于 2023 年辞去CEO职务，担任霍尼韦尔执行董事长，但很明显，数字化转型为我的继任者柯伟茂（Vimal Kapur） 正在开展的工作做好了准备。他调整业务组合，聚焦三大发展趋势：自动化、未来航空和能源转型。霍尼韦尔加速器运营系统和霍尼韦尔企业智联集成软件平台是这些计划的核心，也是公司如何参与竞争和推动增长的关键。
在领导霍尼韦尔之前，我所从事的每一份工作都为领导、完成精简数字化转型提供了经验。其中最重要的是，作为工程师接受的培训和第一份工作的经验，这让我坚信在决策中使用数据的力量。我学到的每一步都有助于了解在企业中创建、分享和使用新数据的方式。
从某种程度上说，数字化转型就是创建一个捕捉和利用数据的系统，赋能并驱动业务转型。以往庞大、复杂的流程将藉此焕然新生。要实现这一目标，你必须了解系统整体的构成要素，当然最好的方法莫过于全程参与。
