这种卡通化的概念，刻画的只是技术和效率层面上的事情。中国要想图谋“弯道超车”，并把过去历史遗留的问题一笔带过，那就得考虑技术背后的力量，考虑生产组织方式，企业组织方式和产业组织方式。
这就是我以前讲过的个概念，产品经营方式、企业经营方式和产业经营方式。
争夺市场的竞争，通常会在这三个概念上依次上展开。至少制造业的竞争，已经呈现出做这种态势。
顺便说一句，以免引起误会。制造业至今依然是人们衣食住行的基础产业。我们必须关注，工业技术基础的进步。从这个意义上说，热炒一下工业4.0也无妨，警示一下中国企业也不错。
我更希望中国人回归理性，不要像“标题党”那样，一会儿中国制造，一会儿中国创造，现在又是工业4.0。
回归理性，并非不要工业4.0。而是要认真思考一下，我们何以能够持续的提高工业技术基础？何以能够走向工业4.0？妨碍我们持续提高工业技术的障碍是什么？我们有没有机会实现弯道超车？实现弯道超车的条件是什么？等等。
1978年，改革开放之后，中国大规模地引进产品生产线，极大地提高了我国工业的技术基础。我们用短短的十几年时间，就实现了工业2.0。但是我们为什么在后来的二十年没有实现工业3.0呢？我们为什么没有走上丰田、ZARA和戴尔这样的道路呢？这是值得我们反思的事情。
到今天为止，没有人怀疑，中国已经实现了工业2.0。但很少有人想过，中国靠什么实现了工业2.0？在实现工业化2.0的过程中，又有多少个老板和经理人愿意去深化这个工业2.0呢？
中国企业界沐浴着工业2.0的恩惠，但并没有奋力向工业3.0迈进。是什么阻碍了他们的思维，阻碍了他们的价值取向和行动？直接的原因是清楚的，这就是追求，企业领导人的追求。深层次的原因，不敢在此赘言。
除了华为这样的少数企业之外，绝大部分的企业缺乏“利润之上的追求”。他们的思维，就停留在工业2.0的时代。听一下他们的发言，就知道了。诸如，“企业要想做强必须先做大，不做大绝不可能做强”。“企业以盈利为目的，企业的目的就是利润最大化”。“企业不盈利就是犯罪”云云。
在这种追求下，财智人物就是财富人物，就是富人或有钱人。在这种追求下，他们不可能迈向工业3.0。能够守住假冒伪劣、以次充好的底线，就算是财智人物了。
接下来的事情众所周知，展开大规模的恶性竞争，典型的行为就是“降价促销”。最后的结果一定是，弱化工业技术基础。
紧接着，再引进新的产品、新的技术和新的设备。至今，为数不少的企业，已经有了自动化动生产线，有了机器人，智能化的高架立体仓库和IT支持下的物流体系。蔚为壮观。
也许这个原因，一些专家学者判定，中国处在工业2.0和3.0之间。是这样的吗？我们有多少企业，愿意去倾听消费者的心声，愿意市场的要求去改变，改进和改善？
在那些竞争性行业里，每个企业似乎都被自己的对手逼疯了，陷入了恶性竞争的漩涡之中难以自拔。
我认为，中国大多数企业的意识与追求，依然停留在工业2.0的层次上。他们持续引进，或竞相轮番引进的目的和追求，依然是为了提高效率、降低售价、扩大规模、打败对手。依然是为了外延规模化扩张。
而不是为了缓解供求矛盾，缓解生产的单一性和需求的多元化之间的矛盾，缓解生产效率递增和消费效用递减之间的矛盾。
可以断言，如果我们的思维不改变，我们不可能进步到工业3.0和工业4.0。相反，我们会把工业3.0和工业4.0的成果拿来，继续打价格战，继续弱化我们的工业技术基础。
要想改变中国产业界的追求是很困难，尤其很多企业实际上已经被资本市场和各个层面的利益集团绑架了。我们不可能通过倡导企业家精神和建立充分市场竞争机制，来解决这个问题。
可能做到的就是，呼唤中国产业界的良知和良心，在此基础上，稍稍改变一点思维方式，跟上工业3.0的步伐。不要再停留在浅层次上，通过降价促销、假冒伪劣，以及无视消费者存在等行为，来维持业绩、维持企业的生存。
具体而言，沿着产业进化的自然路径，逐渐强化生产组织方式，企业组织方式和产业组织方式。或者说，逐渐强化产品经营方式，企业经营方式，和产业经营方式。最终把市场、客户或消费者，作为企业发展的动力。
互联网及其数字化生存方式的兴起，给中国企业一个千载难逢的机会，即依靠市场促进自身的成长与发展。我这里讲的绝非是道德准则，而是经济法则。只要大家留心看一下工业发展的一般路径就清楚了。
工业2.0以前，生产企业是把生产活动领域，当作强有力的竞争武器，关注的是生产的组织方式。
亨利。福特创立了机械化的流水生产方式，完成了生产活动领域的系统整合，开启了所谓的工业2.0时代。
福特曾经一度，大概19年时间，1908年到1927年，把对手逼入困境。
福特的竞争对手，不得已摆开架势、拉开战线。一方面在生产活动领域，迎头赶上福特的工业2.0。另一方面，把竞争引向商务活动领域，和研发活动领域。这就有了，“研产销”一体化运作的企业组织方式。
丰田公司创立了自动化的柔性生产方式，使企业成为一个整体，实现了企业内部价值链的一体化组织。尤其是生产活动领域和商务活动，完成了一体化的组织，完成了企业内部价值链的排序。这就是著名的神谷原则，市场第一，销售第二，生产第三。以及“下道工序就是用户”的原则。
这些原则表明，丰田公司已经构成一个整体。生产活动领域及其精益生产方式，这是企业整体中的一个部分。
如果不能把企业当成一个整体，就不能处理生产效率递增和消费效用递减之间的矛盾。也就不能处理生产的单一化和需求的多元化之间的矛盾。工业3.0就没有存在价值。
丰田公司在确立自动化柔性制造生产线之后，也就是工业3.0，并没有停止脚步，沿着三个活动领域继续前进。
第一，在商务活动领域一直把触角，延伸到消费者的生活方式之中。
第二，在生产活动领域，把触角一直延伸到，零配件的供应链企业，同时，提高自动化的程度和水平，他们在九州的丰田工厂，就是一台制造汽车的机器，所谓“以机器制造机器”，只有装配线上有真正意义上的作业工人工人，剩下的都是辅助工人和后台监控的知识工人。
第三，在研发活动紧追欧洲企业。丰田章一男与英特尔公司合作，推出了雷克萨斯。至此，丰田汽车公司已经确立了，在汽车产业价值链中的组织者地位。
这对于美国人和德国人来讲，是一个莫大的挑战。他们必须重新审视自己的优势条件，形成自己的基于国家利益的生存竞争策略。这就是工业4.0的由来。但这两个国家想的还不是一回事。德国人想的是如何发挥制造强国的优势，美国人想的是微电子技术的优势，于是就有了大数据和云计算的概念。这就把全世界的人都带到了云里雾里，谁都相信里面有无限的想象空间。
中国人想的是如何弯道超车。我们缺乏德国人的专业意识（钻研技术），也缺乏日本来的职业精神（工匠精神），还缺乏美国人的创新能力。我们有的是数字化生存的人群，初具规模的工业技术基础，以及大规模调集资本的能力等等。
其实，中国的选择是有限的，也是显而易见的，这就是从产业组织方式入手，把资本的力量，IT的力量，工业化的力量整合在一块，利用互联网手段，把数字化生存的人群组织起来，构建供求一体化关系体系，即规模化消费者社区。由此赢得时间和空间，逐渐按社区的要求整合供应链，形成有组织的供应链生态。
在这方面，无论是传统运营商，还是BAT或传统大叔，都有机会成为产业价值链的组织者，成为下一个时代（也许是工业4.0时代）的商界领袖。
