在参观上述几个组织的展台的时候，观众可以聆听到关于工业4.0基本单元-管理壳、工业4.0标准化路线图V3.0、德法意三国工业4.0战略合作等几个主题的专家报告，并可获得多本首发的出版物，内容涉及工业4.0标准化、信息安全、管理壳等。其中，由VDMA出版的一本德语指南——《当工业4.0遇到精益管理》，非常的引人注意。
精益管理是源自丰田、风靡世界几十年的制造业最佳实践，更加适合于批量化、标准化、流程化的制造场景；而工业4.0则试图在充分互联互通的条件下、通过数字化、智能化手段达到高动态柔性制造的目标。二者在目标上是一致的，但是理念、方法、手段存在差异，工业4.0需要从精益管理中汲取必要的养分，精益管理则需要在工业4.0时代进行自我更新。
最近几年来，各位从事精益的专家们讨论精益应该向何处走的问题，也听到各种的“新精益”、“数字化精益”、“智能精益”等提法。去年翻译出版的一本讲日本式工业4.0的新书则明确把精益管理中的现场力突出出来作为日本应对工业4.0的法宝之一。同样是日本提出来的工业价值链计划（IVI），试图在智能制造参考模型的高度上做文章，从其定义的模型中可以清晰见到制造中人的重要作用以及PDCA循环这样的典型精益管理工具。可见，在精益发源地的日本和研习精益管理的中国专家们，一直在思考精益和工业4.0或者智能制造的关系，也做出了不少有益的尝试。但在工业4.0发源地的德国，人们又是怎么看待精益的呢？
从指南的目录中，我们可以大致了解写作者的思路。在管理者概述中，作者明确指出精益管理和工业4.0是两个不同的理念但是在出发点和目标设定上存在一致性，指出精益管理需要经历数字化转型并向所谓的“精益4.0”进发。作者列举了丰田豪斯公司的数字化发展之路，提出了“价值流4.0”的方法，并提供了4个工业最佳实践的案例，分别来自机械制造这样的离散行业和通信、制药等流程行业。
上图表达了精益管理和工业4.0在六个方面的区别和联系，分别是初始、基础、原则、控制、信息源与改进。其中前两项二者存在着显著差异：精益管理强调人、技术和组织的整合性，是以解决问题为导向，追求人的自我完善；工业4.0则强调以技术为主导，可执行系统的自我优化。后面四项是互相补充的关系：精益是面向稳定的、标准化、流程化场景，采用先进先出和拉动式生产等手段，基于最新的实际位置与实际材料信息，通过员工进行完善；而工业4.0则面向互联网化、动态的制造场景，需要对条件变化做出自适应，基于生产过程的实时信息进行决策从而达到自优化。
精益管理有五个发展阶段或者路线图，其中前面三个是水平的，分别对应改进准时化和价值流、库存与执行过程、以及员工的主动自我完善；后面两个阶段则为数字化实现，分别对应着工位的柔性化与高效率，以及生产物流与信息流的整合、信息的价值体现。通过精益过程的彻底数字化进而实现满足订单式生产的“精益4.0”这一卓越目标。
通过这个指南，作者希望表达这样的思想，即传统的精益管理应该与数字化和工业4.0进行系统的整合，从而有效利用数字化技术克服其局限性，完成精益自身的扩展和升级。指南还将精益管理关注的焦点从生产过程扩展到整个订单管理流程，该思想被集成到一种扩展的价值流设计方法中，即所谓的“价值流4.0”。通过价值流4.0将大幅缩短工作周期和产品交付周期，减少信息获取所需的工作量。
对比德国业界对于精益管理在工业4.0条件下的再思考，很容易联想到我们6年前对智慧工厂所做的定义：智慧工厂是以现代管理理念和先进制造技术为基础，以数据、信息和知识为核心的，更灵活、更高效、更安全、更环保、更和谐和可持续的新一代制造业范式。这里的现代管理基础就包括精益管理，那时的我们不仅意识到精益是建设智慧工厂的重要基础，也意识到精益本身也将随着智慧工厂建设的升级而不断发展并迸发出新的活力。
因此，工业4.0遇到精益，将会是双剑合璧。
