随着世界逐渐适应疫情之后的新常态，通过数字化转型来释放潜在价值成为化工行业的当务之急，而这要求价值链与生产运营流程的有机协同。业务流程是完成特定企业目标的一系列活动，遍布整个企业。本文将介绍化工企业中存在的四个关键业务流程及其目的，并以几家化工企业为例，阐述如何通过数字化转型举措，在这些流程内外释放商业价值。
企业应该重视业务流程，因为业务流程决定了企业能否快速有效地实现可持续性、灵活性和盈利能力方面的目标。公司的流程越完善，业绩就越好。更重要的是，如果能实现关键的价值链流程和生产运营流程的高度协同，业务流程将成为化工企业的竞争优势。这在数字化转型的背景下至关重要。
长期规划的目的
每个制造企业，无论其规模大小，都会制定某种形式的长期规划。这个层面的规划通常着眼于未来两到十年的发展。长期规划通常与资本预算活动密切相关，企业通过它来确定潜在投资项目的价值，分析潜在投资项目，以预测其运营和财务效益。长期规划研究的例子包括：资本和/或运营支出（CAPEX/OPEX）经济投资研究、可持续性和减排研究、制造布局研究等。
例如，跨国能源和化工公司Repsol S.A.使用控制塔解决方案来管理其综合业务价值链。该公司总部设在西班牙马德里，经营着三个综合石油化工园区并进行统一管理。Repsol希望利用端到端的供应链控制塔，在整个化工价值链上进行规划时，实现经济性与客户服务的权衡。该公司表示，新解决方案能够支持战略研究，如分析购买、出售或建造生产线、仓库和其他资产的决策。很多公司想要利用数学优化能力，在规划时间范围内，在整个端到端的价值链上实现利润最大化。
另一家化学品生产商使用艾斯本公司Aspen Supply Chain Planning (SCP) 供应链规划解决方案，在提高盈利能力的同时，推动可持续发展目标。该客户将范围1、2和3的相关排放数据纳入解决方案，从内部系统中收集范围1和2的排放数据，并与供应商和物流供应商合作，获得范围3的数据和排放系数。该公司目前正在使用新解决方案来评估与可持续性相关的潜在CAPEX/OPEX投资项目，以便为实现近期和长期净零目标规划有效路径。例如，他们分析了某个生产基地拟实施的太阳能发电项目的CAPEX投资及其对整个企业损益的影响，并预测了十年规划期内预计减少的排放量。
中期规划的目的
许多公司将该过程称为“销售和运营规划”（S&OP）或“综合业务规划”（IBP）。在这个层面上所做的规划通常着眼于未来24个月的整个供应链，通过平衡端到端的供需关系以及最大限度地提高盈利能力，确保公司朝着战略盈亏目标有序推进，实现利润最大化。
短期规划和调度的目的
和中长期规划一样，短期规划同样遍及公司业务的方方面面。但与中长期规划不同的是，短期规划往往是一个日常的过程，即销售和运营执行（S&OE），它高度精细地展望未来三个月的情况。通过S&OE过程，供应链和生产运营团队成员能够应对和管理不可避免的供需干扰，从而创造价值。Bakelite Synthetics是艾斯本的一家客户，他们表示，Aspen Plant Scheduler软件解决方案帮助他们制定90天计划。这意味着该公司可以准确、细致地了解库存、产能利用以及需求发展和趋势。
考虑到可持续性，欧洲的一家特种化学品客户需要满足关于二氧化硫（SO2）排放限制的监管要求。有了艾斯本解决方案，该公司可以计算和跟踪实时SO2排放，对照限制标准，评估计划生产。如果超出限制，调度员会收到警报，进而调整生产计划，重新定位某些产品，以减少排放，确保合规。
生产优化、监控和执行的目的
关键数据、模型、业务流程和人员的协同有助于确保运营执行团队的成员采取一致的行动，而协同的起点则是根据短期计划和调度过程，制定务实的每日或每周生产目标。许多公司，如壳牌催化剂技术公司 (Shell Catalysts) 和瀚森公司 (Hexion)，正在通过数字制造协作中心，协调供应链和生产运营团队的工作。
数字化转型：通过跨流程的高度协同，释放 “禁锢价值”
数字化转型首要目标是协调所有这些流程，以便在更高层次的计划中做出决策并逐级向下传达，最终落实到日常执行。同样重要的还有确保所有在这些业务流程中使用的供应链和制造运营数字化解决方案保持适当的协同。化工企业要实现数字化转型，改善客户导向、推动可持续发展、提高灵活性和盈利能力，价值链和制造运营流程之间的高度协同是一个关键因素。
