以大数据、云计算、人工智能为代表的新一代数字技术日新月异，数字化转型已经是当前各个企业发展的必选题，怎样才能答好这道题？个人认为，“人”是关键因素。尤其是传统制造业，进入数字化转型时代，面对不确定性环境，人力管理面临全方位的挑战。
这种挑战来自于转型过程中与外部互联网、高科技企业的差异，也来自于与传统企业内部人力资源管理的差异。那如何转变观念，充分发挥人力资源业务价值的核心引领与支撑作用，建立培养一支为企业赋能的数字化人才队伍？笔者所在的公司属于典型的传统行业，结合近几年数字化转型实践，谈谈我们的一些做法和体会，以供探讨。
明确数字化转型的战略定位
建设数字化上层建筑
在数字化不能够满足预期的原因中，投入过高而回报率偏低、缺乏数字化转型的人才，以及数字化技术与业务难以整合位居前三。因此，明确数字化转型战略定位，实施路径、优化组织架构，人才管理、打造企业文化成为大部分企业认可的成功经验。
华新水泥属于典型的传统制造业，生产规模、盈利能力都处于行业领先地位。近二十年来，公司长期持续坚持两化融合创新发展，为数字化转型打下了坚实的基础，并且明确“传统工业+数字化创新”是公司四大战略之一。
2019年，数字化转型进入加速期，首先在组织架构方面，公司成立了数字化委员会，公司总裁任数字化委员会主任，委员是相关分管业务高管，在职能上明确数字化是“一把手工程”；其次，聘请精通数字技术的领导者加入高管团队，并担任公司CDO&CIO。一个具有深厚的数字化技术背景和项目经验的CDO能够深刻理解公司的战略目标和一把手对数字化的期望，掌控数字化转型方向和节奏，确保公司数字化转型战略的落地；最后，设置数字化创新部门负责项目研发、实施和运维支持，并定位为公司一级业务单元，统筹推进公司业务数字化转型、变革，管理模式创新。我们的数字化组织虽然在架构上也会有传统的层级管理，但是在职能上可以说完全打破边界，一切围绕项目，内部网状交叉运作，以项目目标或业务流程为中心构建组织，运用项目管理平台作为沟通载体，扁平式组织更敏捷高效。
职能扁平化组织架构
确立数字化转型的人才战略
数字化转型人才战略的核心是围绕公司战略，建立年轻化、职级化、专业化和梯队化的数字化转型人才培养体系，为企业数字化转型保驾护航。
在传统制造业公司，光凭IT 技术路线很难做的长久，这就需要“技术+业务”并重的复合型人才。程序员不光需要写代码，更需要深入业务了解业务知识，去一线业务现场支持等。在内部团队培养中，业务视角的培养显得尤为重要，每个成员有自己的专业技术特长，并可在项目中兼顾学习业务。这样的团队，在每个职能业务模块、每个业务模块都有该领域的业务能手，有利于快速推进更加贴合业务发展的数字化项目，对于员工本人来说，也有助于企业内部的快速成长。
除数字化人才赋能业务外，也有“业务+数字化”复合型人才发展项目，为业务人才赋能数字化能力，比如我们的“栋梁计划”，培养一批“相信才能看到”的数字化栋梁。选拔具有发展潜力的年轻业务骨干，通过“高管导师+专业导师”一对一辅导、深入参与数字化转型变革、设计系列领导力发展课程等发展方式，培养具备业务+数字化复合能力，善于以数字化手段提升工厂生产、运营、管理能力的人才，最终提升公司竞争力与业绩.
在企业的数字化项目建设中，至少需要配置项目负责人、业务负责人、技术负责人、研发人员四种角色，且最终的产出成果依赖于四种角色的高度专业、丰富经验和相互配合。首先，建立团队协同合作，将技术平台搭建成大规模团队协作的基础，使组织动态化发展，基于技术平台的动态、灵活的组织架构和运行模式，逐渐弱化时间约束、部门归属及层级界限。同时，激励员工之间的协作，在公司内部凝聚共识，将团队成功而非个人成绩作为绩效评判标准。进而激发组织内部的相互信任，在技术平台上建立企业内部组织间的相互信任。
数字化人才的流动性相对来说是比较高的，在招聘进大量新的人才后，难免面临新老团队融合问题，这时就需要充分发挥各自优势进行转型与升级。原有人员可以在文化融合师带徒方面给予新员工关怀与鼓励，引导尽快融入业务；新员工也给老员工带来技能冲击，激发技能更新的热情。在扁平化组织下，以项目带动，团队负责人以身作则，搭建学习型组织，形成齐心合力、奋斗向上的团队氛围。
研发团队是自有还是外包，取决于企业对数字化部门的定位。随着企业数字化转型的深度及速度的加快，数字化的自主掌控能力建设是必然趋势，这就要求我们尽快打造自有研发团队，评估现有开发能力，进行大量研发人才招聘，掌控核心开发能力。
更新招聘理念，拓展招聘渠道
招募数字化团队成员时，需要更新招聘观念，不拘一格降人才，更侧重技术（尤其是熟练的技术）、能力（创新），以及与企业数字化发展相契合的理念。在这个过程中会与互联网公司以及传统企业一惯的选人标准有差异，互联网公司或者传统企业核心专业部门可以高薪吸引人才，至少要求本科及以上、985、211优先等，甚至是各类硕士、博士汇集地，但在传统企业数字化部门，既出不起互联网公司的高薪，也留不住精英博士，“英雄不问出处”，我们认为，能快速产生业务价值的员工就是有价值的员工。
灵活用工（自有+第三方），除了掌控核心技术需要的软件开发、先进控制研发、IT+OT、AI研发等自有员工团队外，还需要考虑更加灵活的用工模式。辅助性第三方开发人员可作为项目大量集中时的选择，除此之外，实习生、项目式兼职、返聘人员等均可作为补充。值得一提的是部分关键业务的退休返聘顾问，积累了大量的业务经验，可以在产品设计及实施中贡献很多宝贵经验。各种灵活多样的用工模式，既能解决数字化人才短缺的问题，还能少花钱，多办事，办好事，关键是要做好选人、用人的过程管理。
持续建设数字化转型人才队伍
落实数字化转型人才战略
企业数字化转型是一个长期过程，并非一蹴而就，对于传统企业而言，企业发展应将其作为长期战略任务，必须做好统筹规划并注重数字化人才培养及应用，为企业顺利转型注入“活水”。
对于与传统企业不同的数字化部门，人力资源政策也需要针对其特异性做调整，但如何满足大企业内部的统一政策管理。此时一把手的重视就显得尤为重要，数字化是一把手工程，人力资源方面也需要去投入，比如参与核心人才的招募、薪酬模式支持、与员工座谈、特别调薪、特殊项目激励政策等倾斜。
搭建高新技术部门的薪酬体系，传统大型制造业经过多年沉淀，各类人力资源政策相对完善，薪酬制度也是积累了各类变迁，形成了较为完备的一种薪酬模式，从人力资源角度看非常完善，从生理需求到自我实现每个层级的需求在各类激励政策中均有考量。但与外部高新技术企业相比，就显得过于复杂，HR对每个应聘者讲解这个薪酬模式可能就需要花费大量的时间。还有更多的长期激励对于新入职的程序员来说可能等不了那么久，毕竟这个行业流动性也很高。
因此建议采取与同行业相同的薪酬模式，比如13薪、14薪的模式，更利于行业对比，也利于快速吸引并在入职后短期保留人才。等新员工完全认可公司现行的薪酬模式，愿意与企业长期发展时，新旧模式之间的薪酬转换又可以作为激励这个时段员工的一种有利方式。
数字化转型涉及到IT信息技术、OT运营技术、DT数据技术等多维度融合，作为传统行业，我们缺少合适的数字化业务创新及管理人才，外聘的人才要融入进来也需要时间，在数字人才结构性短缺的大背景下，只靠从外部引进数字化人才是远远不够的，企业需要逐步着手自身数字化人才发展体系的构建。大批引入新的开发人员、原有IT人员转型、业务视角培养等均可用内部人才转型轮岗来实现，研发团队逐渐成为人才培养基地，人才输送到各个端口；运维团队职能转型，深度参与项目，可承接大量新系统运维及项目推广实施工作；随着业务不断拓展，职能管理人员也可以从业务人员中发展而来；企业内部业务人才与数字化人才的轮换……逐渐在团队内部形成了一个良性循环。
吸引与保留员工，除了一系列的人力资源手段外，核心还是业务的不断发展。随着业务的健康发展，会有源源不断的人才加入，随着项目的挑战性增加，会有更高技能的人才愿意彼此成就。
数字化人才的培养，还是要坚持以用为本，让人才与企业共成长。企业除了制定配套激励机制和激励办法，还应构建学习型文化，充分利用内部培训资源，针对数字化技术、业务，激励员工自主开发课程，争当老师，又鼓励员工自主学习知识技能，融入终身学习模式；其次，构建赋能文化，培养员工主人翁意识，提高员工自主攻关、求实创新、推动数字化转型的能动性和创造性，提高员工参与数字化转型、与企业共成长的获得感。建设一支数字化人才队伍，同时能够吸引和留住高素质的数字化复合型人才。
目前数字化转型成为企业应对未来挑战的共同选择。在这个过程中，构建人才的数字化技能成为企业数字化转型成功的关键，而技术人才的技能转型成功与否，直接影响企业的业务转型成败。传统企业数字化转型，挑战与机遇并存，作为人资资源管理者，必须与时俱进，更新观念，不断创新数字化人才管理方法，为企业数字化转型赋能。
