那什么是精密呢？这主要是针对中低端的粗制产品市场而言的，我们要充分集聚与发挥卧龙装备及核心技术工艺的优势，将具有一定市场规模的产品，做到技术独特、工艺精细、品质高端，才能不断提高产品的附加值、满足高端客户的需要。
“专特”即专特用途产品领域，我们要充分发挥卧龙的技术优势，不断整合企业内外的技术优势资源，在机电一体化系统集成、重大装备等关乎国计民生的重大项目方面迈出坚实有力的步伐。
《卧龙报》：按照您确立的改革方向，再结合我们对国内外知名企业改革过程的研究，企业的改革在一定程度上或多或少的影响着其本身的发展速度，在这一点上，您是如何平衡的？
陈建成：一个企业的生存和发展，就是不断寻求平衡的过程。之于本次改革究竟是否会影响卧龙的发展速度，我的判断是一定会，但即便如此，我对本次改革的决心也决不动摇。我在多个座谈会上谈到，我甚至要牺牲发展速度来助推本次改革进程，因为，这次改革解决的是未来卧龙是否可以成为百年老店的问题，我们宁愿忍受阵痛，宁愿牺牲发展速度。就我看来，卧龙改革的时机从来没有像这次如此成熟过，外部环境倒逼，内部环境允许，必须改！
《卧龙报》：在战略的大方向确立以后，我们想知道在您为卧龙描绘的蓝图中，本次改革的“顶层设计”的整体构想又是什么？
陈建成：就像一个国家，如果没有政治体制改革，不但经济体制改革难以深入，而且诸多社会矛盾也无法解决。
要进一步理清卧龙在制度改革方面需要做些什么，首先就必须明确卧龙制度改革的目标，我们要建立一个什么样的企业制度？依照研究事物遵循文化面、制度面、技术面的层级，我认为，这里面包含三方面内容：建立包容、多元、合作、共生的企业文化；建立具包容、多元，具有卧龙特色的现代企业制度；深化对“技术强企”理念的理解及落实。
包容、多元的企业文化及价值观是一个企业的魂，而什么是卧龙特色的现代企业制度，我的认为，在不考虑卧龙特色的情况下，现代企业制度的核心就是市场化。近期我与国内某知名企业在交流的过程中，深深感受到，他们每个板块的领头人都是业内有较高声誉的国内外高手，但卧龙要马上做到是有难度的，一个是空降兵大家认可度不高，同时我们也没有这样的观念，我们现在的观念依然还停留在“稳、平衡、论资排辈、职务高低”的传统意识形态上，有政府、国企、传统民营企业色彩，这就是我们必须要解决的意识形态问题，不解决，要建立现代企业制度，绝对是空谈。因此，我们可以明确，要建立什么样的制度，就必须先具备什么样的文化与价值导向。因此改革的第一项工作就是转变我们的思想，实现思想突围，转变我们的工作作风。
转变思想怎么转？我的认为，最为重要的一条就是一切工作围绕突出经营工作这个本质核心。董事会和我都有一致的感觉，认为我们各级领导干部现在离经营一线越来越远，离市场一线越来越远。这是我们工作作风浮夸的根源，也是我们所有病症的根源。所以，各级领导班子，包括控股集团经营班子成员，必须坚持深入经营一线、市场一线，调研情况，把握方向，做好服务和保障工作，彻底改变“强调的多、落实的少，批评指责的多、服务指导的少”这一局面。
同时，要实现转型升级和结构调整，一个重要的前提就是我们必须具备行业内领先的核心技术和尖端制造工艺，而具备这种技术和工艺的前提条件则是必须集聚若干掌握领先进核心技术的专家以及在这样的技术专家领导下的研发团队，必须集聚一批掌握顶尖制造工艺的技师及在这样的技师带领下的技工团队，必须集聚一大批拥有熟练操作技巧的一线员工骨干。
为此，一是要突出强调“技术强企”的理念。要在企业上下积极营造尊重知识、尊重人才的良好氛围；要十分明确各经营单位是科技人员引进、使用、培养、管理、爱护、照顾的责任主体，各经营单位一把手要积极承担起培养、关心、爱护科技人员的主要职责，及时了解科技人员内心真实的思想状况，努力为科技人员创造良好的工作氛围；二是要进一步完善技术人员的工资体系和激励体系，加强灵活性，切忌“一刀切”。要加大对科技人员的激励力度，并加以落实和兑现。对技术人员的评价要以“为公司创造价值的大小和解决实际问题的能力大小”为第一标准；三是要进一步完善和落实科技人员的福利体系；四是要进一步改革对科技项目的管理。在科技项目的推进过程中，与工艺、采购、制造等其他部门的协调工作要进一步加强，以期彼此合作，共同推进；要制定切实有效的项目实施计划，明确时间进度和工作节点，加强项目的跟踪管理与考核，并且要与新品增加值提成紧密结合起来；五是要进一步加强科技人员的队伍建设，尤其是梯队建设。在重视科技人才的同时，也不能忽视对处于生产第一线并掌握着产品生产工艺的技师技工队伍和一线骨干员工队伍的建设和管理，他们的水平高低决定着卧龙整体劳动力的素质水平。
我在最近召开的各单位总经理、技术人员、总部职能部门等五个座谈会上每次都有讲到，如果电机与控制事业本部、欧力与ATB集团形成一个整体，那我们在国内电机行业中绝对是强者，竞争力绝对超过国内其他电机厂商，在国际上也算一个很不错的电机企业，国际同行也不敢小视。但如果把整个电机产业分解开来，那么除了欧力、半个家电、还有ATB的莫利、劳伦斯和啸驰，其余大多数企业处在行业内的二三流水平。
这其中有总经理能力水平方面的问题，也有我们现行机制方面的问题，还有短期利益和中长期利益没有加以妥善平衡的问题，更有技术研发队伍薄弱与市场营销能力不强方面的问题。为此，要按照产品线结构调整的要求，解决好技术人员引进、使用、管理、爱护的问题，要解决好提高技术人员工资和福利待遇的问题，要解决好新品项目管理的问题，要解决好销售人员优化提升并建立优胜劣汰机制的问题等。
同时要对营销队伍进行调整，强调以“高素质、有能力、掌握行业市场、熟悉产品及配套环境”为标准来强化销售团队建设，从而使得我们的销售团队符合开拓高端市场和高端客户的能力素质要求。
