内涵与外延
首先，必须要看到，数字化转型与ERP应用的内涵及外延是完全不同的，数字化转型的内涵和外延，要比ERP应用所涉及的内容要大得多。
大体上，数字化转型，指的是组织借助数字化技术的应用，对其产品或服务、运营和管理、组织架构、企业文化、治理机制、商业模式等所做出的各种重塑。其具体的内容和逻辑，有兴趣的读者可以参考笔者的拙著——《重塑，数字化转型范式》，或者查看公众号中的相关文章。
ERP应用，也就是企业资源计划，指的是企业通过相关管理信息系统（ERP系统），以实现面向流程的运营和管理，重点在于企业中订单交付（Order toDelivery，OTD）体系的数字化和业务财务一体化，它通过信息流来驱动企业的物流和资金流，从而实现管理精细和交期缩短、效率提升、成本下降等目标。
通过上述分析和比较，我们可以这么说，ERP应用是数字化转型的一个子集，ERP立足于企业内部的经营和管理，可以帮助企业节流，而数字化转型则立足于企业所在的整个生态，不仅可以帮助企业节流，还可以帮助企业开源。
数字化转型
其次，与其说数字化转型是一种技术范式，还不如说它所代表的是一种思维模式或管理理念。对于广大制造型企业而言，数字化转型是继作业研究、标准化/可互换、全面质量管理、业务流程重组、精益生产、约束管理（TOC）、6 Sigma等之后的新型管理模式。
对某个具体的制造型企业来说，为了提高企业的竞争力，为了提高企业的管理水平和经营效益，企业可以采取上述管理模式中的一种或几种，并在其的指导下，不断地优化内部的经营管理活动。在持续改善的过程中，上述管理模式起到了类似于拳理、拳谱和刀剑的作用。
笔者一直以来有这么一个观点，技术可以买，软件可以买，咨询可以买，但经营管理的能力买不到，它必定是长在企业自己的身体上。因此，企业的数字化建设一定是一个循序渐进、螺旋上升的过程，它基本可以分为数据化、信息化、数字化、智能化等不同的发展阶段。
图1：企业数字化的发展阶段
如图1所示，数据化（digitization）、信息化是数字化的低级发展阶段，智能化则是数字化的高级发展阶段。
数据化，指的是企业把运营和管理从线下搬到线上，也有人称之为业务的电子化，比如，电算化会计、电子数据交换（EDI），等等。
信息化是基于流程优化基础上的数据化和集成化，数据的形式以结构化数据为主，并主要存储在关系型数据库中，数据还往往滞后于业务的发生。
数字化可细分为可视化和透明化等两个阶段，可视化回答了“是什么”，透明化要回答“为什么”。在数字化阶段，数据的形式不仅有结构化数据，还有半结构和非结构化数据。
智能化可细分化可预测、可配置和自适应等发展阶段。到了自适应阶段，企业的运行可以实现少人化，乃至无人化。从目前的技术水平来看，局部环节的智能化不难（比如预测式设备维护），企业全局的智能化还只能是一种憧憬。
ERP应用
最后，我们把目光从智能化的远方收回到当下，收回到企业的内部，特别是制造型企业的经营管理等领域。就这个角度来说，在笔者看来，企业数字化的重点和难点，也是最应该做的，依然是ERP系统的实施、应用和优化；即，借助ERP，推动企业经营和管理水平的优化，推动企业经营效益的提升，这基于以下几个认识：
（1）ERP的价值主张是打通企业的“任督二脉”。“任督二脉”不打通，企业的“五官”和“四肢”就不能形成有机的整体，企业运行就形不成“整劲”，就会是“手脚”不协调，就会是“瞎子摸象”，乃至“半身不遂”。
（2）在企业的数字化应用架构中，ERP又类似于企业的“躯干”，它力求解决的是企业的整体性、系统性问题。如果企业的整体性问题不解决，而是在边边角角上“做功”，企业的能力就不可能有质的提升，企业就只会是泯然于平庸。
（2）ERP的实施和应用，是企业数字化建设中最为成熟的领域之一。相比较PLM、MES等其他系统，ERP有成熟的解决方案可用，有成熟的项目方法论做指导，有大量的咨询服务商可选，项目目标比较容易确定，项目的绩效评价相对直观。如果一个企业用不好ERP，不从上述各个方面，不从数据、流程、知识转移等角度，不从企业自身去反思和改进，而是追逐于那些宣称可以“点石成金”的“神药”或“神仙”，只会是交智商税。
结语
综上所述，数字化转型是ERP应用的扩展和深化，我们不能用数字化转型，来否定ERP应用的必要性及其现实意义。
对广大制造型企业来说，就企业内部的经营管理来说，数字化的具体实践，应该还是ERP等IT系统的实施、应用和优化。
或者，换个角度来说，经营管理领域数字化转型的重点是如何借助数字化技术来支持ERP的实施、应用和优化；是通过移动化、物联网、计算机视觉、人工智能、高级分析等数字化技术的应用，提高ERP中各类数据在准确性、及时性、完整性、可视化、交互性等方面的质量，帮助企业能用和用好ERP。
