打字机销售出了问题
1986 年四通在将打字机推出市场的同时，还成立了一个专门销售打字机的部门——四通办公设备销售部（简称OA 部）。1987 年打字机合资公司成立后，统归段永基统一领导。
不知是出于市场开拓的需要，还是形成内部竞争的需要，集团公司在0A 部之外，又成立了一个与之平行的第二销售部，负责人是甄恒祥（毕业于清华大学）。没到一个月， 问题来了，两个销售部不仅没有扩大市场份额，自己之间先打起来了，双方纷纷到万润南处告状。最后两个部门只好并为一处，起了一个日本味道十足的名字——OA 本部。
OA 本部的第一任部长是“1•18”空难遇难的沈维公， 之后段永基想起打字机销售得不错的代理商——科学院武汉分部的何振东和王玉海，两人上台之后首先遇到的抵抗， 竟然是其他的打字机代理商——不买他们的账，四通的各个分公司更觉得别扭——为何起用四通之外的人？也不买账。大概维持一年多吧，也下台了。实在没人可用，把负责打字机维修的老实人王炳华扶上马。
混乱和各种矛盾仍然有增无减。四通的打字机每月只销售不到两千台，有时还有大量积压。工厂的工人们见到打字机有时几百台堆积在车间里，也跟着着急，主动跟我要求：李工，实在不行我们也去销售打字机吧！
市场就这样下去了吗？事情到了1990 年初，不知什么人竟然想到了正在深圳索泰克主持打字机生产和担任深圳四通总经理的我。
对于销售，我从未搞过，内心深处还有一种“无商不奸" 的厌恶。但事情偏偏找到我的头上。
墓前宣誓
1990 年3 月，四通集团把我从深圳调回北京担任OA 本部部长。
四通早期就把打字机的生产与销售分开，在利益上与日方各有所得（日方负责组织打字机主要零部件出口到中国）。合资公司负责打字机的研发和生产，而OA 本部则专门负责打字机的销售、培训和售后服务。
合资公司生产出来的打字机加以适当的利润后给OA 本部，再由OA 本部卖给全国的分公司和代理商，也有相当一部分直销。
日本人要求一次定3 个月的货，信用证付款。如果生产出来卖不出去，合资公司就可能遭遇经营危机。
但是在管理上，OA 本部归四通集团领导，打字机的研发生产归合资公司，虽然两部分都归段永基主管，但两者之间如果缺乏具体的经常的沟通、协调，就会产生矛盾。
而OA 本部如果与分公司、代理商之间不能建立一种有效的机制，也会在打字机的分配数量和价格问题上打得不可开交。
销售工作四面楚歌，占公司盈利半壁江山的打字机遇到了严重困难。
此时集团之所以想到了我，也许他们看中我在打字机生产管理上表现出的魄力和独自到深圳组织转产的效率。也许他们还认为，由一个负责打字机生产的重要干部同时把打字机销售、服务管起来，也许是解决目前存在问题的唯一办法。
我是个“堵枪眼”的命，什么事情糟得搞不下去了，人们想到我。不过，越是这样具有挑战性的工作，越可以激起我的斗志。从这一点上说，从后来的结果看，他们用我是对的。
之前毕竟没有搞过销售，心里不是没有过犹豫和担心。在上任之初，为了激励士气表达决心，我带领OA 本部的主要干部到香山樱桃沟“五位烈士的墓前祭奠、宣誓：一定把中国的市场打开，把他们未竟的事业发扬光大。
之前毕竟没有搞过销售，心里不是没有过犹豫和担心。在上任之初，为了激励士气表达决心，我带领OA 本部的主要干部到香山樱桃沟“五位烈士的墓前祭奠、宣誓：一定把中国的市场打开，把他们未竟的事业发扬光大。
我做的第一件事
摆在我面前的问题成堆，头一两个月把我急得嘴唇都起了泡。不过我很快发现了问题的症结所在。解决这些问题需要的并不是销售经验，而是管理眼光。
摆在我面前的问题成堆，头一两个月把我急得嘴唇都起了泡。不过我很快发现了问题的症结所在。解决这些问题需要的并不是销售经验，而是管理眼光。
我们做的第一件事，是与北坞的合资公司之间建立定期会晤制度。先内而后外。我本来就来自那里，仍然担任那里的副总经理，因此协调相对容易。而且明确一件事：合资公司每月订货的数量、生产的数量以及出货的数量、时间，必须由OA 本部统一控制，不得有任何一台直接对外。这样就掐住了打字机的源头，从这个口子产生混乱的可能性就杜绝了。
门市、批发，公司任何领导人及其亲朋好友批条子买2401、2403 一律归口到我这里平衡，你们不承担执行任务。请合作。段永基1990这等于给了我一把尚方宝剑。应当说，内部条件都很有利，剩下的就是处理销售本身的问题。那是下一步要解决的问题。
我做的第二件事
我做的第二件事
当时打字机销售有三个主体：各地分公司（到1990 年为止，集团建立了二十多个分公司，几乎每个省份都有）、各地代理商（代理商非常多，卖一两台也可以成为代理商，共有一百多家）、OA 本部及其他专业公司的直销。这就存在几个问题：一、零售和批发的冲突， 价格混乱；二、分公司、代理商良莠不齐； 三、各地分公司和代理商之间的矛盾；四、销售和维修、培训脱节；五、专业公司不务正业。
这样一来，那些能力不足的代理商纷纷被淘汰出局了，分公司和保留下来的50 家代理商纷纷派人到北京来，培训打字机的讲课教师以及维修工程师。培训考试合格的人员发给他们由我签字的结业证，回到各地竖起打字机培训教室和维修部的牌子。
几年来代理商和分公司之间一直存在矛盾，市场好的时候，分公司想独吞， 倚仗是四通的投资企业，打压本地代理商，要求集团向分公司倾斜。但代理商是最早帮助四通打开市场的功臣，我认为，四通打字机若想形成大的市场，必须像共产党当年建立统一战线一样，建立一个有内（分公司）有外（代理商）的全国营销网络。如果只供货给分公司，而没有其他代理商，是一种很狭隘的意识，很难做成大事业。市场刚刚开启，没有谁能够独霸一方。分公司在没有竞争对手的情况下，也很容易坐大（不求进取，自高自大），对于开发市场，对于市场的充分发育并不利。因此在各地分公司之外，有意保留和支持一两家有条件的代理商，形成对分公司的压力和竞争。这一政策让部分分公司不理解。他们声言抵制。
记得当时分公司的抵触情绪很大， 分公司的首领、沈阳的郑洪如甚至拒绝见我。我没有事先打招呼从北京直接飞到沈阳，打车到他公司的楼下，我打电话说：老郑，我就在你的楼下，希望见见面。郑洪如只好见我。我虚心向他请教，请他站在集团的角度考虑该怎么办。
我甚至说：如果OA 本部由你来管，你该怎么办？郑洪如被我的诚恳打动了， 以东北人素有的痛快说：好了老弟，分公司的说服工作包给我了。然后我马不停蹄，立即赶往大连，去见代理商的领袖郝传青。我的政策对代理商是有利的，自然得到他们的拥护。
我甚至说：如果OA 本部由你来管，你该怎么办？郑洪如被我的诚恳打动了， 以东北人素有的痛快说：好了老弟，分公司的说服工作包给我了。然后我马不停蹄，立即赶往大连，去见代理商的领袖郝传青。我的政策对代理商是有利的，自然得到他们的拥护。
