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专访西门子CEO博乐仁：工业巨头数字化转型应该这么做
发布日期：2021-06-24 来源：财经十一人
作者：网络
“数字技术让西门子更好地将现实世界和数字世界结合起来，这是缺乏工业知识、缺乏硬件支撑的互联网IT公司无法做到的。”
今年2月，西门子原副首席执行官、CTO博乐仁（Roland Busch）接任凯飒（Joe Kaeser）成为新任CEO。西门子为此次掌门人更替做了充足准备，早在2019年9月，博乐仁就被任命为西门子副首席执行官，并在2020年3月被正式确定为下一任集团CEO。博乐仁接手的西门子是一个业务更加精简、聚焦的公司。在凯飒手中，西门子医疗业务独立上市，以燃气轮机和风机业务为主的能源板块被剥离，成立新的西门子能源并独立上市，当前，西门子的主营业务由数字化工业（DI）、智能基础设施（SI）和交通（Mobility）三大板块组成。近年来的数字化转型浪潮中，西门子也是工业企业中提早进行战略布局的典范，从2007年完成标志性的收购美国工业软件公司UGS开始，西门子在过去十多年里投入超过100亿欧元并购了各类工业软件公司，推出工业物联网操作系统MindSphere，打造了虚拟世界的护城河。尤其是相比其长期竞争对手、率先提出工业互联网概念的美国通用电气，西门子的数字化转型显得更接地气。相比常对社会问题展开思考的前任凯飒，博乐仁作为公司掌门人更像是一个“技术控”。这不仅源于他曾任公司CTO的履历，上任CEO伊始，博乐仁就曾在全公司掀起什么是“技术公司”的讨论，也有他自己对技术公司的理解。作为百年巨头，西门子不缺核心技术，但更多以传统工业巨头的形象示人，并不在大众熟知的科技公司之列。近日，博乐仁接受了《财经》的独家专访。他明确表示，未来西门子不会再继续拆分业务，并详细阐述了他对西门子当前三大主营业务的思考。从过去硬件产品公司到越来越多的软件业务，他也揭示了西门子企业文化和管理风格的变化。作为德国工业4.0概念的代表企业，和他的前任一样，博乐仁强调了西门子在行业知识上的深厚积累对开拓细分行业数字化转型市场的帮助，认为互联网和IT公司与西门子并非竞争对手，而是生态伙伴。对于西门子推出的MindSphere平台的商业化探索，博乐仁强调，客户要买的并非是操作系统，而是应用场景和用例（use cases）。司享有盛誉的西门子安贝格数字化工厂。图源/西门子公《财经》：西门子近十来年投入了超过100亿欧元来打造软件、数字业务，有了这么多软件、数字化业务之后，西门子的企业文化有什么变化吗？博乐仁：是的，我们的文化发生了一些变化。这不仅仅是因为软件业务的增加，更缘于公司的整体变革，虚拟和现实世界的结合同样需要思维的转变，需要工作方式的改变，需要技能的改变。我们有几个战略重点：“成就客户（Customer Impact）”和“科技有为（Technology with Purpose）”，还有“赋能于人（Empowered People）”和“成长型思维（Growth Mindset）”。具体来讲，数字技术正在改变业务周期，以前开发一辆新的火车要5年时间，现在通过软件每周都实现新的功能，需要加快速度和工作频率。如果我们的汇报线是从我的位置到向下的五个级别，那么决策时就要顺着这个汇报线上下往返一次，这不是我们想要的速度。“赋能于人”是指，我们给出一个发展的方向，大家也都能明确的理解这个方向，我们希望大家能够自己做决策。当然，这意味着责任和与信任，但人们更容易接受有决策自由。像中国这样的重要市场，如果总是要等待总部的决策就太慢了。所以我们赋能于我们的中国团队，让他们去做他们擅长的事情，更快、更敏捷。西门子很大的优势是拥有强大的区域业务团队。我们在全球大约200个国家和地区都有业务运营，并在当地有强大的管理能力。在疫情期间更加明显，我们需要的是创建更敏捷、更能够赋权于区域的对话方式，这是一个因素。另一个因素是成长型思维，我们需要愿意不断学习的人才。这种思维是开放的、能看到一个人的优点也包容弱点，鼓励直言不讳，让每个人都有机会去尝试和成长。这种灵活性也是我们员工思维模式中的一部分。这种思维模式在软件领域更为普遍，因为软件业务周期短，必须更加灵活。现在，这种思维模式已经延伸到整个西门子团队，中国在这方面更是处在最前列，我们在中国的业务发展速度总会快一点。《财经》：领导现在的西门子和领导之前的西门子有什么区别？博乐仁：以前，我们创造了一个领导力模型（picture of a leader），这是设计出来的一个形象。但是现在我们不再预设领导力的模型，因为领导力有着许多不同的方式和风格，需要根据所处环境、情况的不同来发挥领导力。并没有科学证据表明某种特定的领导力风格一定能取得巨大的成功。所以我们不再为领导力风格设限，而是注重推广多元化的文化、背景和经验，一个团队的多样性才是关键。我们也花了很长时间讨论是希望实现协同增效还是业务聚焦，是希望经营一家业务非常聚焦的公司，还是希望业务之间有协同效应。我们的答案是，不是聚焦“或”协同，而是“兼顾”聚焦和合作。这不是二选一的关系，而是要同时存在。我想强调的一点是，我们需要有选择地做事。如果合作做一件事有更大意义，并且能够为客户创造价值，那么我们要合作；但是如果合作降低了发展速度，就应该改变方式。以5G为例，5G成功的部署将给自动化带来天翻地覆的改变。这项技术的前沿之处在于，在边缘侧能够有更强的计算能力，在云端有数据处理能力，他们之间的距离会越来越近。在工业领域部署5G，一种方式可以在公司不同层面分别部署，比如在工厂自动化、工具自动化、楼宇自动化、列车自动化等不同方面部署10次，或者是集整个公司之力统一部署，后者效果将更明显。对于工业物联网平台的应用也是如此，网络信息安全的应用也是，只需要一次做对，就应该在全公司部署。最后一点，我们必须与强大的合作伙伴建立生态系统。因为我们是西门子，我们能够与世界上任何IT、技术、新公司并肩合作，对于世界上任何一家公司来说，我们都会是他们非常独特的合作伙伴，而我们的任何一个业务部门都无法单独做到这一点。因此，生态也是我们在领导力上非常强调的，这个理念也是我们的经理人以及合作伙伴所认同的。《财经》：在业务上，西门子已经从过去的硬件公司变成既有硬件产品也有软件产品的公司，而消费市场中类似的比如苹果公司，他们卖手机硬件，但其实他们是软件驱动的公司。在未来，西门子会变成软件驱动的公司吗？博乐仁：这要回到我们的核心策略。我们最大的优势是能够将现实世界和数字世界结合起来。要做到这一点，需要充分了解现实世界和数字世界是什么样子，这是决定性因素。所以我的回答是，至少从今往后10年，西门子依然会生产硬件，但是我们生产硬件的前提是它能成为决定性因素，真正创造客户价值的关键部分是自动化，这个价值主张不会改变。硬件依然是非常重要的，如果想要在物联网领域有所作为，没有专业知识是不可能的。在某些领域，特别是消费领域，数字驱动的商业模式也许是可行的。但是在工业领域则不行，因为我们一定要去关注硬件运行所带来的影响，而这需要行业知识。当IT公司和我们一起去服务客户，到达生产车间层他们就不知所措了。因为他们不知道如何造火车，不知道如何实现生产线的自动化，不知道制药客户在研发方面的痛点在哪里，但我们知道。我们是有行业知识的，这是因为我们在做大量的相关硬件，这是决定性因素。因此，我的回答是，这是西门子的独特优势，我们可以两者兼顾，在两个世界中生存，整合且连接两个世界。这也是我们要更进一步加强的优势。《财经》：所以问题不是硬件驱动还是软件驱动。而是是否是技术驱动公司？《财经》：您觉得什么样的公司是技术驱动的公司？为什么觉得西门子是技术驱动的公司？博乐仁：因为科技是我们的DNA。在170多年前公司创立的时候，我们就是一家科技公司。我们的创始人在通讯领域、电网领域都发明了真正开创性的技术。从那时起，西门子就传承了这一DNA。西门子现在在研发和创新领域的投资达到每年近50亿欧元，占营收的10%。我们的员工也都有这样的DNA，我们希望吸引的也是爱科技的人才。不仅如此，一些科技的前沿进展，比如增材制造、5G研发、物联网平台，我们都是领导者。《财经》：关于西门子的物联网操作系统MindSphere，西门子在2017年首次推出到现在已经过去了4年，您如何看待MindSphere目前的发展，它是否符合预期？博乐仁：我们推出MindSphere时，MindSphere的定位是基于云的物联网操作系统，从技术专家角度，MindSphere是技术堆栈（technology stack）中的一层，来帮助提高效率、更快部署应用，但我们要部署的是应用场景，是通过MindSphere将硬件、云与用例连接，这才是客户花钱想买的东西。客户不是花钱买平台或操作系统，而是用例（use cases），MindSphere让我们能够更快、更简单、更容易地部署这些用例。我们在应用MindSphere技术上取得了许多进展，在不同领域都有应用，下一步将进一步与边缘计算的结合。我认为MindSphere是成功的，下一步要把重点进一步放在增加用例上，因为技术堆栈只是提升产能的工具，真正的影响力来自用例。这又回到了我之前说过的，不仅要有技术，还必须有行业知识，并与客户合作，找到正确的商业模式。我们要理解客户真正想要买的是什么，以及他们如何愿意为我们创造的价值买单。所以，如果要定义或者讨论整个物联网，从一个要素去分析就太短浅了，必须从全局考虑如何为客户带来价值，这才是重点所在。我对进展很满意，特别是在中国的进展。《财经》：对于MindSphere，有没有预期的盈利目标？博乐仁：当然有，但目前不对外宣布，这一块业务是我们的战略核心业务之一。《财经》：您认为MindSphere这类平台的商业模式是什么？如何才能盈利？博乐仁：首先，用例很重要，有了足够的用例之后，就会有很多的商业模式。其中一种是应用即服务，当客户使用平台或应用的时候，根据使用和处理数据的多少来收费；另一种是提供技术可用性，例如承诺保证99%的可用性，如果达到100%有奖励机制，低于99%就会减少收益。所以我们有不同的商业模式，更多是取决于客户和用例，这也是现在正在努力的方向。有意思的是，转型趋势中我们一直关注技术，但同样需要销售和商业模式的变革，而且后者在我们的战略中越来越重要。《财经》：关于商业模式，目前MindSphere是不是实际更多以咨询服务在落地？而不是单独销售MindSphere？博乐仁：很好的观察。我们创建了西门子艾闻达（Siemens Advanta），西门子艾闻达就是我们的咨询部门，他们做的正是你所说的。我们在建立这个部门的时候就希望它是一个独立的业务，在宣传上也是，有自己独立的名字。对客户而言，有的客户了解我们的技术、有试用的案例，现在想大规模推广，那就要考虑按怎样的顺序实施。我们懂行业知识，也有人才，也有独立的主体（西门子艾闻达）来支持客户数字化转型战略的制定和实施，也有集成能力。作为一块独立的业务，如果客户决定购买不同的自动化硬件也没问题，我们同样可以为客户带来价值。在疫情期间，西门子艾闻达就和客户开发了一个基于5G的医学影像远程扫描助手（RSA），可以实现专家端和扫描端的实时通信和互动操作指导。他们还为一家金融租赁公司实现对远程资产的管理，通过我们的数据中台技术能够实时了解所有运行设备的状况，它就是我们的技术和咨询服务结合来实现的。《财经》：就数字化转型市场来说，您会把阿里、腾讯、华为或者百度这类企业看做是西门子的竞争对手吗？博乐仁：不会，我们把他们看做是我们生态系统里的合作伙伴。《财经》：但他们也在市场里，用自己的人工智能或数字技术来帮助客户实现数字化转型。您会怎么看待西门子和他们的关系呢？西门子在这个生态系统里又扮演着怎样的角色？博乐仁：就拿IT集成这个市场来说，服务商有很多，市场占有率最高也就是在5%到7%左右。你能看出来这个市场有多分散了吧？这个市场太大了，不可能没有竞争，重点也不在竞争。我们的重点是，我们把他们当做是生态系统里的合作伙伴，大家可能在一些地方有竞争，但在一些核心领域，我们能在技术上合作，达到意象不到的、倍增的效果。使用的客户越多，它的效果就越好。大家共同努力来做这个事情，回报率比一家去做要高。以前确实会出现竞争，比如说你有一位终端客户，一级供应商是直接供应给客户的，二级供应商是供应一级的，三级是供应二级的……每个人都加入一点东西，这是垂直链条。而平台则意味着把一万个供应商和成百上千的客户连接起来，所有使用这个平台的人都在给它添砖加瓦，用的人越多，它的功能就越大，那才是我们的目标。《财经》：科技企业之外，我们也看到很多工业物联网平台是由工业企业打造的，比如GE、施耐德和ABB，他们都各自有自己的平台。和他们相比，西门子有何不同？我几乎不怎么对Predix（编者注：GE推出的工业互联网平台）发表评价。我认为市场上有实质内容的平台本来就不多，我们还有很强的后续发展能力。我的观点就是，最重要的是“专注”和“合作”，西门子作为强大的引擎来支撑起一个平台，这个力量是很强的。我经常说，如果一个小型、中型公司想开发自己的物联网平台，是没有机会做成的，需要的投资太大了。最好是用现成的平台，把钱花在开发自己的应用程序上，这更值得。我相信我们处在行业领先位置，Gartner的报告中也认可我们的表现，同时在这一领域还拥有尖端技术。这同样是一个不断发展的过程，我们要不断地给引擎增添燃料。《财经》：许多中小型公司坚持开发自己的平台，可能是出于担心数据安全和数据所有权的问题。您怎么看这一担忧？数据主权属于谁？博乐仁：这涉及数据安全和数据主权两个问题，分开来谈。单从数据安全方面说，我们的平台所能提供的安全级别比中小型公司的平台安全级别肯定要高很多，这方面我们有着巨大的投入。网络信息安全一直是我们强调的重点，我们希望让客户在数据安全上可以放心，我们同时也在开发支持数据安全的技术。而数据所有权的问题很值得一谈。首先，我们尊重数据所有权。如果有客户说，我不想和你分享数据，没问题，我们可以用我们的软件来部署算法，去访问客户数据库中的数据，但又不需要获取数据。也就是说，我们可以通过远程访问来完成任务。所以数据在客户那里，属于客户，我们不会去碰。如果客户愿意分享数据，我们会给他们一定的好处，所以分享是自愿的，我们会非常小心。还有一些情况，我们不需要外部数据，因为我们自己就有这方面的业务，可以产生数据和算法。比如医疗领域我们有数百万个设备可以连接来获取数据，我们还有很多工厂。所以，我们尊重数据所有权，我们鼓励客户有选择地分享，因为这对双方都有好处。《财经》：西门子在过去几年经历了重大重组，西门子医疗、西门子能源独立上市，剩下的业务重组为数字化工业，智能基础设施和交通三大业务。这一系列的变化是出于哪些考虑？博乐仁：西门子能源已经独立上市，西门子对西门子能源的持股比例降到了50%以下，我们已不再计入西门子能源的业绩，未来将进一步减少持股。一方面能源业务的市场增长速度有所减缓，能源业务需要更大的自主权。另一个考量因素是风险状况，我们希望由一家独立的公司来执行大型项目。虽然西门子能源的业务——包括可再生能源和氢能——依然很有前景，但是它不再是我们的核心业务。对于西门子医疗，我们将是其长期股东，相信这一市场的潜力很大，医疗仍然是我们的核心业务，这一业务有着高增长率和高质量增长，我们非常重视。《财经》：西门子自己的主营业务还剩下数字化工业、智能基础设施、交通，其中数字化工业的利润率比其他两项高很多，未来会再次进行业务拆分吗？数字化工业集团利润率最高，但是交通业务的利润率也很高。我们不能只考虑利润率，还要考虑资本回报率，西门子交通业务比数字化工业有着更高的资本回报率。博乐仁：关于数字化工业集团，过去十年来我们在软件领域投资了100亿欧元来打造数字化软件套件，已经成为全球最大的工业软件公司之一。我们有一位旗鼓相当的法国竞争者（编者注：指达索系统），但我们的产品组合仍然是全球最广泛的。我们不仅能够创建出产品的数字化双胞胎，而且可以进行模拟。要设计一个硬件产品，我们可以模拟它在流体或是空气中如何运行；要设计一个电子部件，我们可以模拟它的散热，甚至可以模拟在硬件上运行软件。因此，通过构建数字化双胞胎，我们既可以模拟产品也可以模拟产品的生产过程，这是很酷的。这只是数字化双胞胎方面，同时我们在自动化业务处于领先水平。未来的自动化将会把更多的数据处理能力延伸至边缘设备和生产线，将生产线生成的所有数据存在云端不是一个可持续的发展模式。你可以只在云端预处理很多相关数据，同时将云端优化的算法部署在边缘设备上。这方面5G技术有用武之地，我们也提供边缘设备和边缘设备管理程序。朝着这方面思考，用合适的方式连接数字与物理世界可以提升生产力，提高质量，减少浪费，这就是数字化工业集团的战略。
《财经》：关于交通业务，西门子曾经试图将交通业务与阿尔斯通合并但被欧盟驳回，如今阿尔斯通已经与庞巴迪合并，您怎么看？西门子的交通业务会如何发展？我们的战略是从技术上而非规模上形成差异化。这也是现在的市场潮流：客户不再买车，而是买运力。客户第一考虑的是运力的可获得性和成本，通过扩大规模可以降低大约5%的成本，但是如果考虑生命周期成本、维护成本、能源成本等等，通过技术创新可以带来20%以上的改进。从全生命周期考虑，我们依然处在前沿。比如我们有轻量级列车技术，可以减少20%的能耗和维修成本。我们也通过数字化技术了解列车的运行状况，提高运营效率。我们在俄罗斯的莫斯科和圣彼得堡之间运行的高速列车，已经累计运行了1200万公里未发生技术延误。这些列车不是没有故障，但我们能在故障发生之前就找到并解决它，这就科技的力量。博乐仁：智能基础设施集团主要有三块业务，一是楼宇技术，二是电气产品，还有一个是电网的电气化和自动化，例如充电设施和电网管理。在楼宇科技领域，我们会用更多的数字化技术来满足当前楼宇管理的需求。针对关键基础设施，比如医院、数据中心、机场，我们有相应的技术提高能源效率，减少能源消耗，保证高可用性。中国的双碳目标下，提效减耗是很重要的。电气产品方面，规模来说西门子不是第一，但技术在最前沿。中压和电网充电设施也很重要。如果想实现零碳经济，最大的压力来自中压电网。高压电网已经自动化了，韧性也很强、很稳定，而中压电网的自动化水平不到10%，这是压力最大的地方。可再生能源要在中压下反馈入电网，还必须保证稳定性，同时还要考虑搭配储能。总的来说，我们是电网管理的市场领导者，现在要把它扩展到中压范围。简单来说，三大业务战略的共同之处，我认为是“科技有为”，创造能够“成就客户”的技术，创造用更少的资金，更少的能源，更少的材料实现更多价值的技术。这一切都是为了连接数字和物理世界，并更好地赋能客户。
