2016年12月7日，世界智能制造大会上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏深度介绍了海尔的互联网思维管理模式，本文根据演讲内容及PPT整理：
智能制造对所有的制造业，对全世界的制造业都是非常重要的方向，我今天讲的是——海尔如何探索一个可以适用互联网时代的管理模式。
我认为，智能制造绝不仅仅简单地搞一个智能制造的设备，搞一个无人工厂，搞一个智能化的产品，它是一个体系，一个系统。因此海尔必须要搞一个适应互联网时代的管理模式，或者说颠覆原来的商业模式，否则你就没有办法去搞这个智能制造。下面谈谈我们自己的体会。
首先，这个管理模式，是互联网思维颠覆了传统的管理模式，不应该是完全按照过去经典的管理模式，而应该探索互联网时代的管理模式。其次，海尔在探索的“人单合一”管理模式中，人就是员工，单就是用户的需求，不是狭义的定单。“人单合一”就是把员工和用户结合到一起。第三点，这个模式，要体现它的实用性，必须变成国际化，管理模式中国从引进到输出，现在我们在想怎么样把我们自己的管理模式再输出到国外去，变成一种国际化。
现在谈一下管理模式。传统管理模式必须要被颠覆，因为传统的管理模式，差不多有100多年的时间，主要古典管理模式的先驱奠基，第一位就是科学管理之父泰勒，他提出科学管理理论，就是大家还用的生产线；第二位是组织理论之父马克思韦伯，他提出组织就是科层制，他个人也叫官僚制，这是现在还在用的金字塔组织结构；第三位是法约尔，提出一般管理的理论，就是各个职能管理部门。现在互联网时代的企业一定是自组织而不是他组织，既然是自我成立的组织，要你这个职能部门干什么呢？所以这些一定会被颠覆掉。管理学之父的德鲁克在生前就说过，互联网消除了距离，这是它最大的影响。其实互联网带给我们最大的挑战，就是零距离。因为零距离，所以现在传统管理理论的基础就不会存在，传统管理理论的基础就是亚当斯密提出来的分工论。
05年9月20日，海尔提出 “人单合一”的模式，是05年9月20号提出来，到今天已经是11年的时间。中间进行了多次的试错，进行了多方位探索。目前在哈佛商学院将海尔的管理模式写成了一个案例，去年，被哈佛商学院评为最受师生欢迎的案例。另外，2016年11月，在第八届德鲁克论坛上，美国的管理学家，加里哈默在会议上分享了海尔的这个模式并人文：第一，这个模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题，解决欧洲企业的大企业病，第二，这个模式很有可能会成为下一个社会模式。其实去年，我到维也纳参加了第七届的德鲁克论坛，去年我讲的时候，很多的欧洲的企业家都认为这不可能，如果把企业的管理者都取消掉了，那企业怎么管理？但是今年他们都接受了这个概念。
第二部分就是人单合一模式。为什么说“人单合一”模式体现了互联网时代的思维模式？主要从五个方面：
一个方面就是从战略，战略上，人单合一体现的思维和原来传统的思维完全不一样。传统的思维是组织一定是封闭的，而人单合一的思维，就是组织一定是网络的一个节点。如果把企业比做是一台电脑，如果不联网，这台电脑一事无成，如果联到互联网，无所不能，企业今天也是这样。所以企业一定应该是互联网的一个节点，而不应该是一个孤立的系统。
第二，企业要做成一个生态系统，而不要做成一个帝国。做成帝国，就会封闭起来，其实非常危险，过去一句话，大到不能倒，现在应该改一下，叫大到容易倒，柯达、诺基亚都是如此。你必须和互联网联在一起，为什么要这么说呢？很重要的一个颠覆因素，现在要从传统时代的单边市场变成双边市场，或者多边市场。但是，互联网时代，它一定是一个平台，它是多边市场，或者双边市场，在这个平台上有各种资源和力量，互相来交互，互相来产生更大的价值。我认为，将来谁如果不能在互联网做起一个平台，你的企业很难生存。所以我们自己就把我们企业里边10000多名管理者，中层管理者去掉，这个组织变成一个网络化的组织，就是变成三种人——第一种人叫平台族，在这个平台上有多少的创业团队；第二类人叫小微，就是每一个的创业团队；第三类人叫做创客，这三类人没有什么上下级的关系，他们只有在网络上获取更多的资源来创业。
这个组织一定从科层制变成网络化的组织，我们的企业变成网络化的组织，我们上面变成很多的创业的小微，现在这些小微，上千个，200多个小微都已经市场化，都已经获得市场的投资。管理之父德鲁克，曾经在生前说过一句话——企业25年内一定会消亡。其实他是05年去世的，这个话已经有11年了。企业一定会消亡，但是，组织不会消亡，那么所有的企业，它的形态就改变成一个网络化的组织。我自己的体会就是说，所有的企业其实就是两种结局，一种结局，它杀死亡，第二种结局，自杀重生。所以说，现在对我们所有的企业，可能最大的挑战就是在这一个时代，可不可以自杀，凤凰涅槃再重生一次呢？就是变成一个互联网的公司。
第三个就是互联工厂，互联工厂，是我们现在都是学习，一个是德国的工业4.0，一个是美国的先进制造业，但是我们自己开创了一个，叫做COSMO体系，这个COSMO最大的不同，就是以用户的个性化体验为中心来做，而不仅仅是一些智能的设备。为什么要这么做呢？其实很重要一个颠覆因素就是，美国的管理大家普拉哈拉德提出来，互联网时代变革的两个支柱，一个支柱叫N=1，一个支柱叫R=G。那么N是什么？N就是用户市场，每一个用户市场，无限大，但是它取决于你能不能满足每一个人的个性化需求。所以这就是N=1；R=G，R就是资源，G就是全球的，你的资源不是靠你自己，而是靠来自于全球的资源，你能不能整合全球的资源。
我们现在搞了8个互联工厂，很重要的一个原因，就不仅仅是一个自动化工厂，因为我认为自动化，不可能真正地解决和用户互联的问题，因为它在三个方面的不同，一个是在传统的工厂体系是大规模制造的高效率。但是，我们的互联网工厂是大规模定制。这个生产线要下去的产品，他应该知道是给谁的。现在我们企业生产的产品，一定是到仓库的，如果你从到仓库变成到用户，这个应该就叫互联工厂，第二个就是市场，就是一定是体验迭代的产消者。用户既是消费者，也是参与你制造的。比如说我们生产的烤箱，本来就是一台烤箱卖出去了，现在卖出去之后，更重要的是要看那些消费者，他们参与提出建议，共同成长。那么包括电商，电商对实体店颠覆力很大，但是他仍然是用户自己找产品，这是非常大的不同。第三个就是方向上，传统工厂的体系，它是一个零和博弈，就是说我这个工厂，只要我的利益最大化就可以，至于你赚不赚钱我不管，所有的供应商来了，很简单，谁价格低我就要谁的，这是一个零和博弈的体系，我们现在是一个生态系统，所有在上面的各方，你都可以贡献自己的力量，只要创造了价值你就有更大的利益，所以这个应该是一个可持续的。
第四个就是薪酬。我认为所有的企业不管中国企业，外国企业，薪酬就是驱动力。你薪酬的导向就决定了人的方向。现在的企业，就是企业定薪。我们现在改成用户付薪，你给用户创造价值的多少，决定了你的薪酬，企业不会给你付薪。我们有一些小微，他直接提出一个0030，0底薪，0费用，30就是超支分享有30%作为风险基金，如果你不能创造用户价值，你必须离开，没有工厂一定要养着你。
第五就是损益表的变革。其实传统的损益表，每一个企业都有三张报表，一个是资产负债表，一个是现金流量表，再一个就是损益表，传统的损益表很简单，就是说，最上面的是收入，然后下面是成本，再下面是费用，减去之后就是利润。这就是传统的损益表。但是我们呢，把它改成一个共赢增指表，在这个共赢增指表里面不仅有产品收入，还有用户资源带来的收入，这个我们把它叫做生态收入，就是硬的收入和软的收入都有，其实就要求企业不仅仅做产品，更应该是做用户。目前，我们联合美国管理会计协会、北京大学，想办法把共赢增指表做成一个传统损益表一样能够适应互联网时代的财务报表。
这个最大的特点是什么呢？我们希望能够扩大这个边际收益，传统的管理理论有一个固定定律，就是边际收益递减，所有的产品随着批量的增加，单件价格下降；如果你从产品扩展到用户，有用户的资源之后，你可以实现边际收益递增，这个真的是可以颠覆传统的一个定律。
我们的目标是什么？就是希望抓住工业革命以来第三次划时代变革的机遇。工业革命以来，企业有两次划时代的变革，第一次就是福特汽车，福特汽车通过流水线，让汽车变成每一个工人家庭都可以买得起的东西，而不是一个奢侈品，这就是福特汽车通过流水线，给整个工业带来非常大的变革。第二次就是丰田，丰田的精益管理使用户享受到，不仅是价钱不高，而且这个可以满足我的各种需求。另外，它这个及时供应，也保证了供货的需求，能够得到更好的满足。所以现在我们希望能不能产生第三次的划时代的变革的机遇，也就是物联网，因为通过物联网，刚才所说的这些变革，给用户创造更好的体验。
第三次划时代变革就是物联网，而物联网是不是能够让用户真正参与进来，并且得到更好的体验？其实我觉得是一个很好的机会，为什么呢？因为国际上提出了物联网，到今天一是17年的时间，没有引爆，因为大家更多地注重了产品的智能件，而没有人关注连接件，没有人机的交互。国际上现在预测可能会在2019年引爆，所以我个人的企业，我认为应该抓住这个机遇。有一个说法我觉得并不太妥当，弯道超车，我觉得应该叫换道超车，弯道超车，本来那个道是传统管理，人家就在那个道上，那个道就是名牌。我们创造不了名牌，我们中国企业就是给名牌代工，但是现在我们能不能创造一个平台呢？我们通过这个互联网创造平台，换一个互联网道，我们可以跑到前面去，那其实，我个人觉得，企业可能就是两点，第一个，传统企业的企业就是以名牌为竞争力，要么是名牌企业，要么就是名牌企业的代工企业。互联网时代，你要么是拥有平台，要么你是被平台拥有的企业。所以这个在互联网时代，做出一个有竞争的平台非常非常关键。
