在德国，“工业4.0”这项由德国政府推动，由西门子等大企业主导的战略性项目，已经被认为将是全球制造业未来发展的方向。在美国，类似的“再工业化”概念也成为重塑竞争优势、刺激经济增长的国家战略。今年，“中国制造2025”也向全国制造业吹响了十年行动的号角。
事非经过不知难，智造之路如何行稳致远，记者专访了参会嘉宾西门子中国执行副总裁、数字化工厂集团总经理王海滨，请他为当下的浙江制造升级把脉。
水平参差挑战制造业
记者：您如何看待浙江制造的真实水平？许多制造企业在面临困境寻求出路时，都会在德国“工业4.0”战略几年的实践中寻找答案，“工业4.0”适合中国制造业吗？
王海滨：“浙江制造”可以说是“中国制造”的一个缩影。可以观察到的是，目前中国制造的数字化和自动化水平是跨度非常大的，有些企业已经走在了世界前列，有些企业还处在解决初级自动化问题的阶段。
实际上，制造业在很多国家正在经历复兴。全球的经济体都在计划大幅增加工业价值的创造。随着信息物理融合系统以及物联网的发展，数字化工具嵌入到产品设计、研发、生产规划、生产工程、生产实施以及服务的整个价值链，都会给制造业带来了巨大的变化。德国历史上一直是比较关注制造业的，尽管如此，德国政府也在深刻的思考，在未来的10年、20年里德国应该做些什么，以便于它继续保持在全球制造业领域比较领先的地位。中国政府也提出“中国制造2025”战略规划，这是未来30年中的第一个十年战略。核心的想法就是如何提高中国制造业的水平，使中国能从制造业大国向制造业强国迈进。我理解，“工业4.0”和“中国制造2025”，虽然名字不同，但是背后的共同使命都是使制造业在不断变化的工业大环境和挑战下保持竞争力。
举例来说，目前西门子正在与全球规模最大的亚麻纱制造商之一金达控股有限公司在浙江共同建设新的数字化工厂。通过对生产车间信息的收集、加工并整合到整个生产管理系统里，工厂已经在一定程度上实现了智能化，并得以提升绩效和生产效率。
转型不是盲从概念
记者：浙江制造要迈向中高端，最大的挑战来自哪里？应该从哪些方面实现战略突围？
王海滨：实现“中国制造2025”国家规划蓝图需要完成两个任务，一是由劳动密集型向技术密集型转变，二是利用数字化解决方案赢得全球竞争力。这需要更快的决策，更灵活的流程，并改变工厂的运营方式。同时，这也需要采用新的经营模式，组织架构调整和人员培训。中国的企业需要基于工业知识、采用实用方法实现工业数字化，而不是盲从于某些概念。
在通向工业数字化的道路上，西门子的技术和目前中国制造业发展重点在很多方面相匹配，这包括提高生产力，缩短上市时间，以及提高效率。
具体的几点建议是，首先，建设数字化企业的起点和基础是数据的统一存储与管理系统。为了使整个价值链数字化，则需要应用数字化企业软件套件。其次，需要部署通讯网络以保证数据的收集和传输能够在企业之间、生产设施以及车间设备之间实现端到端的通讯。第三，生产性企业应该采取措施以保证在工业环境下工厂和网络信息安全以及系统的完整性。不管是自有的还是客户的数据，都应努力确保其受到保护。最后，以特定行业的专业知识为基础提供基于数据的、数字化的增值服务。
工厂数字化是必由之路
记者：您反复提及了数字化，对广大中小企业来说，走向“数字工厂”最艰难的一步是什么？如何跨越？
王海滨：说起“数字化”，其实并不难理解。在西门子成都工厂研发生产一件新产品，它都会拥有自己的数据信息。这些数据信息在研发、生产、物流的各个环节中被不断丰富，实时保存在一个数据平台中。而这座工厂的运行，都是基于这些数据基础，ERP、PLM（产品生命周期管理系统）、MES（制造执行系统）、控制系统及供应链管理，全部实现了无缝的信息互联，从而造就出了一幅透明工厂的画面。整个过程的数字化，还与德国生产基地和美国的研发中心在统一的软件平台上进行数据互联。
对于中小企业来讲，首先要厘清的是，企业转型升级的概念远不只是制造环节中的数字化。我们要以全局观审视整个制造业，去变革整个工业价值链。唯有涵盖整个价值链在内的整体性数字化方案，才能确保持续获得竞争优势。
制造企业价值链的“数字化”转型不是一个一蹴而就的过程，也不是通过购买几个产品就能做到的，但企业改变的内在动力是最重要的因素。未来智能制造所带来的优势对不同规模企业的影响都很明显，这将体现在生产力的提高、更快响应市场需求、缩短产品上市时间，和提升生产的柔性等。这种变化是一个长期的过程，需要不同行业不同规模的企业有长远的规划，而这也是我们一直努力的方向。
要实现上述的目标，需要在设计、规划和工程阶段实现基于统一设计平台的软件化，在生产执行阶段实现全集成的自动化，在维修维护阶段实现基于数据的维护以减少运营成本。这也是西门子目前在做的工作。
